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1、项目实施阶段质量管理办法xx房地产发展股份有限公司二O一二年三月目 录 第一章 总 则.1第二章 释 义.1第三章 质量控制责任体系.3第四章 施工过程质量控制.14第一部分单体工程.14第二部分外线工程.20第三部分园林工程.22第五章 内部验收与工程移交.29第六章 内部质量控制资料.34第七章 奖罚措施 .35第八章 附 则.42编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页第一章 总 则第一条 为规范公司管理，落实公司质量方针，明确总分公司各重要岗位质量管理责任，促进产品品质提升，为顾客提供优质的产品和服务为目标，从而塑造公司的品牌形象，特制定本“项目
2、实施阶段质量管理办法”（以下简称“办法”）。第二条 本“办法”适用于公司所有开发项目。第三条 本“办法”包括总则、释义、质量控制责任体系、施工过程质量控制、内部验收与工程移交、内部质量控制资料、奖罚措施、附则共八个章节及相关附表。第二章 释 义单体工程：具有独立的设计文件，能够单独组织生产与验收，并具备相应使用功能的单个建筑工程，按其使用功能不同可划分为住宅、商业、公建等。外线工程:指为小区单体提供服务功能的各种室外管线和配套设备、设施的总称,包括给排水、供热、供电、燃气、弱电（有线电视、数据通讯）、小区智能化系统及换热站、配电室、水泵房等配套工程。园林工程：指为提高项目品质而在小区规划范围内
3、进行的配套环境建设工程，包括园林土方工程，道路工程，铺装工程，给排水工程，水系工程，假山工程、建筑与小品工程、绿化种植工程等。样板引路：为保证某分部分项工程总体施工质量，总包单位按照甲方要求在该项工程大面积施工前，依据相关的质量标准在甲方指定区域（或范围）内进行小规模规定内容施工，该施工内容的质量水平能够代表大规模正式施工时的普遍品质且经过监理、甲方各级管理人员的认可，我们将此施工内容定义为该分部分项工程的“样板”。数据上墙：在项目的不同实施阶段（主体或装修），参与工程管理的各单位（包括建设、监理、施工三方）按不同的抽检比例将现场砼、砌体、内墙抹灰的垂直平整、房间尺寸等实测数据用统一的印章在墙
4、面或地面上标示出来，并据此进行查错纠偏，达到对各分部分项工程进行过程质量控制的目的。分户验收：在项目各单体竣工后，各公司组织总包单位、监理单体按照国家质量验收规范，并结合总公司（或当地）的相关验收标准对所竣工单体的每一户及公共部位涉及主要使用功能和观感质量进行的专门验收，并将验收数据与结果采用统一规范方式予以公示。 质量通病防治：是指对单体工程卫生间、窗户、外墙等部位渗漏、墙面抹灰空鼓开裂、室内几何尺寸偏差、小区外线、园林配套工程因施工不当导致物业不易管理等常见质量问题的预防和治理，特别是有关项目工程使用功能质量问题的防治。内部验收：在项目竣工（包括单体、外线、园林工程）并经各公司（分户）验收
5、合格后并向物业公司移交前，总公司品质部依据公司内部验收标准对竣工项目所包含的各项施工内容按照一定抽检比例（单体一般为40%50%，外线重点针对使用功能、园林全检）对涉及业主使用的主要使用功能和观感质量进行专门验收。防水专项验收：是指为彻底解决长期困扰公司工程管理系统的防水渗漏问题，继续巩固公司“雷霆行动”管理效果，总公司品质部在公司范围内开展针对外窗、外墙、卫生间、地下室、屋面等部位的防水工程施工工艺和质量结果的防水分项工程质量专项验收。外立面专项验收：是指为提升外立面对于项目品质的贡献度，继续巩固公司“魔鬼行动”管理效果，总公司品质部在公司范围内开展外立面工程质量专项验收，重点检查外立面最终
6、观感效果与公司批复的效果图的一致性、各主要造型、线条、色彩等的细部处理是否达到公司质量标准。第三章质量控制责任体系第四条质量管理实行总分公司两级管控模式，公司生产副总负责贯彻执行公司总的质量方针，通过组织利用总分公司的管理资源，保证公司整体质量目标的实现。在此过程中，公司总工办、品质部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的工程质量控制行为及结果实施监管，各公司是项目实施阶段工程质量控制的主体，其生产副总和项目经理在质量管理方面负有重要责任。项目经理分公司总经理公司生产副总公司总工办公司计划管理部公司招标采购部公司品质管理部公司预结算部分公司生产副总分公司总工办分公司工程部分公司成本部第
7、五条 质量管理的核心在于预防，为此总部从增强各公司质量管理的预控能力及主动管理意识出发，对公司现有的质量管理体系进行不断优化和完善，为各公司提供切实的管理工具，最终形成贯穿项目开发全过程的工程质量保证系统。在项目开发过程中，总部将通过对各公司质量管理行为和管理结果两个维度的定期（季度或年度）考查，以结果引导和控制行为，变质量管理由事后补救为主动预防，实现质量的全过程管理，从而达到项目品质再提升的目标。六控费 .1第六条 总公司总工办负责根据公司发展战略规划，组织制定项目设计和施工技术管理工作的制度、流程和标准，通过建立公司技术标准体系，研究和推广新技术、解决项目前期规划设计及建设过程中遇到的重
8、大技术问题，为项目建设提供技术支持，从而实现成本优化、品质提升的目标。6.1根据不同建筑类型、按专业不同编制相对统一的施工图设计委托书范本并不断深化完善，以规范设计行为，从而提高出图质量。6.2参与项目规划设计方案的评审，负责各项目单体、车库的施工图审核，确保规划、设计质量符合项目建设要求，对超过公司限额设计标准的设计方案或图纸有否决权。同时对图纸设计中经常出现的问题负责收集、整理，形成图纸审核要点并下发执行，使各公司在图纸内审中更有针对性，从而提高审图质量和效率。6.3对各公司总工办进行业务和技术指导，对其上报的重大技术方案、变更进行审核，在项目建设过程中为各公司提供必要的技术支持，解决项目
9、建设中的重大技术难题。6.4负责指导检查、考察评定内外部设计单位的设计管理工作，适当引入外部设计单位与内部设计公司形成竞争机制，提高出图效率和质量。对符合公司管理要求的设计单位建立长期的战略合作关系，拓展公司的设计业务能力。6.5制定和颁布公司范围内统一的建筑材料、设备技术标准、各项施工工艺、工法和质量通病防治措施，并监督在各项目中的落实。6.6搭建技术创新平台，负责全公司技术创新管理工作，引进、评价、推广新技术、新材料、新工艺。第七条 总公司品质部负责制定公司品质管理层面的工程制度、流程和标准，参与各项目的过程质量管理，通过采取培训、工程巡检、组织联查、内验、“荣盛杯”评比、信息化管理等手段
10、，监督公司制度、流程、标准在各项目的贯彻落实，促进工程建造质量和业主满意度的不断提升，为公司品牌建设提供坚实基础。7.1 负责制定公司项目建设质量管理的工程制度、流程和标准，并对各公司进行宣贯，保证各公司在正确理解的前提下予以执行。7.2 负责对各公司上报的三通一平方案、外线园林施工图进行审核，保证方案、图纸本身的合理和经济可行性。各公司应按照总公司审核意见对图纸设计进行修正或细化，而后再进行施工图预算及工程招标，以及指导施工。各公司在对外线、园林施工图上报时要同时并发给公司物管部，以便于根据其建议预先规避工艺做法、使用功能等方面的问题。三通一平方案的制定要从甲方管理的角度出发，满足经济性和可
11、实施性，在满足“三通一平”要求的基础上必须注意对总包单位的办公区及施工场地布置、塔吊安装位置等进行统一要求，防止对车库、配套工程施工及后续批次开发造成影响。外线施工图纸审核的重点是综合管线图，尤其是各管线的竖向设计，在不同管线交叉部位的标高、定位、做法，材料及设备选型等，是否与地下车库、园林存在冲突。另外，针对各批次不同时间交房，其水暖电、消防、物业管理等是否能够独立发挥作用。园林施工图纸审核的重点是竖向设计、建筑与小品等景观配置的合理性及经济性、细部做法的美观性、绿植配比设计（特别注意种植的疏密、搭配及层次感问题）等，是否与地下车库、外线存在冲突。7.3 在对各在建项目定期进行工程巡检的同时
12、，对各公司前一阶段巡检或联查中提出的整改意见的落实情况进行复查，针对巡检或复查结果提出指导性意见。7.4 利用巡检、联查等时机定期检查各公司在ERP系统中的工程数据录入情况，利用检查反馈的结果规范和指导各公司的质量管理行为，发挥其在信息传递、质量纠偏、内部验收等方面的作用。7.5 为增进各公司工程经验交流、促进项目品质提升，公司品质部负责定期组织（或由分公司生产副总层面辅助组织）全公司范围内的工程大联查活动，原则上每年举办三次，每次联查要求各公司安排13人参加，联查结果以公司正式文件公布。7.51 要求各公司生产副总、项目经理、工程部经理三者之中每次至少保证有一人参加，任何情况下至少保证有一人
13、是工程主管级以上，以确保联查能起到实际效果。7.52 针对联查过程中提出的问题，要求各公司限时整改，整改完成后必须将结果及时通过OA反馈给公司品质部，以备复查。7.53 为了检验联查所取得效果，促进联查成果的转化运用，要求各公司参与联查的人员将联查收获统一做成PPT课件在分公司内部进行分享，并最迟于联查结束后的20天内将分公司内部联查培训资料（不仅限于联查过程照片、讲解课件、签到表和培训效果评估表）报公司品质部备案。7.54 公司品质部一般在联查结束后两周内举行专题视频会议，由各公司参与联查的生产副总（或项目经理、工程部经理、工程主管）汇报联查所取得的成果及推广经验，由其他公司对其综合表现进行
14、打分评比。7.6组织对拟交房项目进行单体、外线、园林工程的内部验收，保证使用功能的完备性，达到不缺一草一木交房，提高业主满意度。7.7负责组织每年一届的“荣盛杯”评选活动，对于获得“荣盛杯”各奖项的项目进行通报嘉奖。具体参照“荣盛杯”评选办法（2011版）。7.8配合公司总工办进行新技术、新工艺、新材料的引进和推广工作，促进创新成果在项目生产中的转化，发挥其在提高品质、加快节奏、降低成本等方面所起的重要作用。7.9配合公司人力资源部定期对各公司总经理、生产副总、项目经理的质量管理过程和结果进行考核，实行质量一票否决。凡项目质量达不到公司质量标准要求的，与项目相关的各种奖励停发，已经完成发放的视情况可如数扣回。第八条 各公司生产副总是质量管理的直接责任人，负责公司质量方针、质量目标在分公司内的分解执行，统领所在公司生产系统各职能部门（包括总工办、工程部和成本部等）的工作，领导制定分公司内部的质量管理体系（注意不得与公司的总体规定相冲突），对分公司所开发项目的前期规划设计、招标采购、工程质量管理行为进行有效规范和监管，并对其提供帮助和支持，正确处理进度与质量之间的关系。8.1
