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1、2013年人力资源部规划根据公司2012年人力资源现状及2013年战略规划，人力资源规划将从人员招聘规划、产品线组织架构及岗位职责规划、员工晋升规划、人员培训开发规划、员工薪酬级别体系规划、员工绩效管理、激励规划、六大方面进行。一、 人员招聘规划1、2012年人员配置存在的问题1 人员补充l 2012年人员补充状况及存在的问题：1 截止至2012年12月31日，公司共计入职 人，离职 人，各月的入离职情况图如下：图一：月入职情况表2 在2011年末用人部门提出2012年计划全年招聘人数为 人。实际截止12月份已经入职 人。12年初，各部门缺人严重，尤其是研发人员3 招聘费用的统计，截止至201
2、2年11月30日，本年度的招聘费用共计 元，比去年？元。人均招聘费用为 元，比去年？元。4 招聘渠道：在2012年入职的 人中，我们对他们的招聘渠道进行了统计，情况如下：图二：招聘渠道入职情况同级表通过此表可以发现，在这 类招聘渠道中，占据第一位的是 ,其次则是网络招聘的智联招聘以及前程无忧。在上表中可以发现 的入职人数已经进入主流招聘渠道之一，共有 人，站总入职人数的 %，这也为公司培养后备人才打下了很好的基础。需要特别说明的是，在这 大类招聘渠道中，有 种渠道都是免费的。通过免费渠道招聘来的员工站到总入职人数的 %，这大大降低了公司的招聘成本。5 但根据上图一可以发现，2012年入职员工数
3、量相当于公司整体员工的数量，而离职员工的数量与入职员工数量相当，这对公司来说是一个很大的风险和成本，造成这个结果可能会有多方面原因。单从招聘上看，招聘计划与最初提交的年度招聘计划又有较大出入。招聘过程中发现，用人部门实际需要多少人，并且他们的工作任务，职位规划都不明确，很多都是基于当时所进行的项目预估的，没有一个更科学、更实际合理的依据。招聘计划不明确，使得招聘工作处于较为被动和迷茫的状态，用人的要求、薪资水平也存在一定的随意性，导致人员成本过高和内部薪资水平不够公平的现象。6 关于高级人才的引进方面，在入职的 中，有 名为经理级别以上，占入职人员的%。这对于公司的长远发展还远远不够。在以往的
4、招聘实施中，多以网络招聘为主，靠应聘者主动投递简历，这无法满足公司对高级人才的需求。因此，拓宽招聘渠道，吸引高级管理人员加入公司也十分重要。2、2013年规划：1、预计人员流动，明确2013年招聘计划。在用人部门明确明年任务目标后，需要对人员的补充做一个详细的计划。包括岗位编制、岗位要求、薪资水平、到岗时间等。在考虑完成任务的同时，也要进行人员成本测算，保证人员成本支出控制在合理范围之内。具体制定的流程建议如下：1) 年底对本部门现有的人力成本进行盘点，包括工资、福利等；2) 根据2013年部门的总任务，预估人力成本，在现有工资的水平下提高 %；3) 根据2013年度规划进行岗位规划以及各岗位
5、编制；4) 根据现有在岗情况和明年人力成本制定招聘计划，在这过程中，要考虑到5-10%的离职人员。一旦招聘计划确定，便不得随意进行更改。招聘人员在实施招聘过程中，结合已聘人员的成本与经营状况进行对比，若入不敷出，将于用人部门进行沟通，暂停招聘活动，促使用人部门调整管理经营战略方式。2、建立并完善人才招聘机制。人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况，通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变
6、动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置）。完善人才储备表，将公司认为合适的人员登记在此表中，除基本信息外，还应标注未入职原因、期望薪资等信息。此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式，从而培养招聘专员成为公司内部的“猎手”3、根据公司发展需要， 开展“蓓蕾”计划，确定公司各个岗位中重点培养的对象，即核心员工，在薪资、晋升、培训、激励方面给予重点政策4、根据公司发展需要，开展“备胎”计划，对重点岗位或重点中心招聘优秀的有潜质的员工，重点培养，形成一个蓄水池。缓解公司用人压
7、力。5、通过公司资源主动和与公司研究方向相吻合的学校或者研究机构达成合作的模式，定向定量的为公司培养专项人才6、对部分岗位进行内部招聘。在考虑外部招聘的同时，对于专业性强、招聘难度大的岗位，对内部公开发布招聘广告，内部符合条件的员工都可进行竞聘。面试选拔过程与外部招聘的过程一致。这样为员工的职业生涯规划提供了一条路。7、进行对面试官招聘技巧的培训。在面试过程中，用人部门的面试是必不可少的，但是他们大多是做技术出身，对于招聘技巧相知甚少，这难免会出现一些面试过程中容易出现的错误，从而错失了优秀的人才。公司可邀请外部具有专业招聘经验的讲师来对公司所有会参与面试的考官进行培训。二、 产品线、中心组织
8、架构及岗位职责规划l 2012年人员配置状况及存在的问题：1 截止至2012年12月30日，共计 个岗位，岗位类别为：。2 随着公司的发展需要，2012年公司分别对营销中心、灵云运营中心、天行产品中心及公司各条产品线进行的组织结构进行了调整和更明确的划分。但进行调整后组织结构中的岗位设置及职位说明没有进一步的进行整理及修改。在现有一部分岗位中，有较多存在重复或者职位名称不统一的情况，这使得部分岗位的职责不够明确，岗位要求模糊。这对人力资源进行招聘、培训、晋升及绩效考核等都带来了一定的负面影响。3 一套完整的岗位说明书可以应用到人力资源管理的多方面领域，从人员招募与选拔决定，到工作绩效评价，到工
9、资及薪水决定，再到培训需求。可见整理更新现有岗位说明，对岗位进行分析迫在眉睫。l 2013年规划：2 整理绘制公司组织结构图，明确的展示出组织中各个部门的划分，各个岗位之间的关系，以及在组织中出于一个什么位置。在组织结构图中，需要规范并明确职位名称，并且用相互联接的线条说明谁像谁报告工作。整理更新岗位说明书。对于关键岗位的岗位说明书需要根据公司现状及未来发展重新编写。完整的岗位说明书应当包括：职位名称、部门、汇报对象、工作职责和任务、工作权限和任职资格说明等。三、 员工薪酬级别规划2012年人员薪酬规划存在的问题1、 公司没有完成的薪酬体系，对岗位薪酬划分不明确，这就给招聘及员工的晋级调岗造成
10、了很大的影响，大多数情况下是盲目决定的，没有科学依据，不利于控制成本。2、 薪酬水平存在内部不公平的现象。由于2012年初公司人员短缺情况严重，用人部门为了能及时招聘到合适的人才，部分新进员工的工资标准高于现有同岗位员工工资标准。这不但会影响到老员工的工作积极性，也会使人员成本难以控制。l 2013年薪酬激励计划：1、 进行薪酬调查。对同行业相同类型的企业进行薪酬调查，可以为制定和调整员工薪酬标准提供依据，也利于企业控制劳动力成本，增强企业竞争力。在做薪酬调查时，可先对关键岗位的薪酬构成及水平进行调查，如销售管理人员和高级研发人员。2、完善岗位薪酬制度，可全员采取分级式工资结构。分级式工资结构
11、能引导员工自我提高，且有利于岗位变动。每个岗位都有相应的工资标准和范围，通过培训考核评定，员工在进行工资调整时，对照该岗位的工资范围进行，若超出范围，则将相应对该员工的岗位进行调整，使工资调整和岗位都有依可循，公平合理。四、 员工晋升规划根据企业的战略目标、人员需要和内部人员岗位分布状况，制定的员工职务提升方案。员工职务的提升要尽量使其与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。职务的晋升，意味着责任与权限的增大，责任与权限都属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大。因此，人员晋升计划的最直接的作用
12、就是激励员工。l 2012年人员晋升现状及存在问题：目前公司还没有一套完整的晋升体系，员工的晋升主要是通过调岗流程或公司内部发文的形式来实现。对于晋升申请、晋升考核、晋升条件等都没有明确的规定。但是晋升对于员工在企业内部实现自我价值以及职业生涯规划具有十分重要的意义。若没有一个完整的机制，不仅会影响员工的积极性，对于内部公平、人才流失都会有不利的影响。l 2013年人员晋升计划：1 掌握晋升原则：.德才兼备，德和才二者不可偏废；机会均等；“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。 1.1、设定各岗位员工评级标准1.2、对现有员工进行考核评级1.3、形成公司薪资结构基础文件1.4、制定晋升考核制度、标准
13、、流程1.5、定期进行考核，形成晋升机制2 建立在职人员管理机制。在职员工原则上每半年进行一次测评，为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。对基层工作人员每季度沟通一次，了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方，做好思想安抚。从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工，将其资料调入人才中转站，在中高层人才库有需求时，将其资料调入，作为备选人才；对在职期间有变动的人员，及时从本库中删除其信息，并及时补充其空缺；每个月补充新信息至储备人才库，选择更合适的储备人员，保证人才无断层。当有职位调动时，本着内部员工优先发展的原则，将企业内部表现优异、有发展潜力的员工，与外部新聘人选一并考核，在各项考核结
14、果类似的情况下，优先提拔内部员工，从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间，调动其积极性。3 建立关键岗位胜任力模型。胜任力模型是连接绩效与员工素质直接的桥梁，通过建立岗位人员胜任力模型，理清人才的素质标准；以胜任力模型为基础开发相应的素质测评工具，构建选拔体系应用于今后的人员晋升选拔工作；以胜任力测评所分析提炼出的共性特点为指导开发针对性的素质训练课程，以提升在岗人员的综合素质。 建立胜任力模型，我们能够明确优化人力资源管理系统，从而提升企业整体绩效水平。这就是胜任力模型的价值所在。构建胜任力模型的主要思路是研究优秀员工与普通员工之间的行为差异，并归纳出胜任素质。具体步骤如下图：建立与晋升制
15、度相结合的薪酬制度与培训体系。随着员工晋升的实现，相应的该员工的薪酬调整以及晋升后的培训也要随之进行。五、 人员培训开发规划培训对于员工的提升和职业生涯的规划都有至关重要的作用，在我们以前的工作中，对于培训方面的工作比较混乱，没有形成各岗位的培训计划，没有有针对性的培训课程，培训的课件更新没有相应的要求，针对于不同岗位的培训讲师也没有明确的规定和培养机制。l 2012年人员培训开发的现状及问题：1 培训需求不明确，培训实施流于形式；2 培训未纳入绩效考核，培训效果不明显；3 培训课程体系不完善，培训针对性较弱；4 培训形式较为单一。l 2013年人员培训开发规划：1 进行培训满意度调查及2013年培训需求调查。根据员工反映的意见进行有针对行的调整，从员工的培训需求中总结归纳出具有普遍性及针对性的培训课程，制定出年度培训计划方案。2 建立员工培训档案。根据岗位胜任力模型及发展需要，制定员工培训目标，不同岗位级别、不同岗位类型的员工每年或每月至少参与几项培训，必须有几项培训达标。员工每参加一次培训都将在培训档案中记录，每月统计一次，并与最初制定的培训目标对比。未完成相应培训目标的员工，将在该员工的绩效考核中体现。3 根据员工的培训需求及岗位任职要求，制度出符合我公司发展的培训课程体系。企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企
