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1、本科毕业论文外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 2003级5班 学 号 3203004638 学生姓名 刘筠炀 指导教师 何花 惠青山 2007 年 6 月 15 日目 录1 外文文献译文(1).12 外文文献原文(1).73 外文文献译文(2).164 外文文献原文(2).171 外文文献译文 (1)企业文化已经是一个旧题目了，自从企业存在以来，企业文化就随之而来了。任何一个企业都需要选择一种具体形式的企业文化。企业文化有很多种不同的形式，而这些不同的形式又有其各自的适应性。不同的环境，不同的企业，不同的规模，不同的管理者都会造就不同的企业文化。企业文化
2、的改变总是跟随着时代的变迁和以满足企业日益增长的需求为目的的。在初期，小型企业的古典企业文化是一片荒芜。渐渐地，它才呈金字塔式地发展起来。现代企业在最高管理者处衍生出一些自然的变动。企业总是把焦点集中在下行沟通的层面上，但企业文化依然呈金字塔式地受控于垂直和水平的组织结构。90年代以来，全世界的企业都起了变化。与此同时，随着世界经济的一体化，虚拟企业得到了大力的发展。一些专家初步断言，为了适应信息化、自动化和网络化改革的需要，典型的企业文化模式将会成为未来的网络开发工程。海尔是世界最大的家用电器制造企业之一。它也是中国的电信企业前列之一。海尔拥有240间分公司和在超过30个国家建立本地设计中心
3、、生产基地和贸易公司。他们想要实现全球化。雇员人数超过五万。2005年，海尔的营业额达到10.39亿人民币。海尔的总裁张瑞敏提出指导战略，这是闻名世界的。1993年，海尔成为中国第一品牌。这个品牌被认为是中国最有价值的品牌。海尔制造了很多家用电器。其中一些在中国很著名和受欢迎的，例如，冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑和手机。2005年8月30日，海尔被英国财富杂志评为最完美品牌。海尔成为了国际品牌。在改革的过程中，海尔推出“OEC”管理模式、“市场链”管理模式、“订单式生产”管理模式。管理上的发展吸引了国际管理部的加入。面对新的竞争环境，海尔需要制造新的变化来达到全球化。对海尔三次变革的
4、分析从十九世纪八十年代末到九十年代，海尔都不缺乏改革。它的变革包括八十年代末的“OEC”管理模式、九十年代的“市场链一体化”管理模式以及2005年的“订单式生产”管理模式。海尔的结构重组不仅包括管理模式上的变化，还包括了精神上的重组。八十年代末到九十年代的最后两次重组唤醒了海尔的组织活力。第一次变革上个世纪八十年代末，家用电器处于“供不应求”的时期。意思是家用电器是缺乏的。产品一被生产出来后，就会被抢购一空。在那时，所有的工厂都扩大了产出，但海尔的领导却作出了至今仍然令员工记忆犹新的惊人决定砸碎了76台有瑕疵的冰箱。从那时起，海尔开始从日本企业学习管理经验，即“全面质量管理”，这就是“OEC”
5、管理模式。“OEC”管理模式就是：“日事日毕，日清日高”。每天员工们都要把当天的工作做好，然后写好在记账卡上，再检查一遍后把记账卡交给他们的管理者。不管做到几点钟下班，管理者都要在上面签名，并上交给车间管理者。你也不能够在第二天离开自己的岗位。“OEC”管理模式在海尔的多样化扩充中扮演着一个重要的角色。海尔是从制造冰箱起家的。随着需求户的增长，海尔必须达到多样化。“OEC”管理模式很管用，海尔的第一次变革因为“OEC”管理模式的施行而成功。第二次变革随着“OEC”管理模式的成功，海尔完成了多样化。同时，另一家大企业成了海尔的竞争对手。海尔一些部门的管理者没有和他们的属下沟通，所以这些属下的工作
6、热情减退了。海尔需要第二次变革。1998年，海尔开始进行“市场链”的方法。在这次组织变革中，海尔将金字塔式组织结构改革成平衡型组织结构。这种方法减少了管理层次。在下属的层面上，每位上司都是自我管理的。每个人都有自己的目标市场、营销目的和营销 战略去尽可能快地创造新的市场和新的需求。而在过去，员工根本不会听管理者的话。海尔的每一个部门都必须面向市场。同时，每个部门都对利润和损失承担责任，所以现金和股票都被保证了有更好的流向。海尔的第二次变革又成功了。第三次变革去年，“订单式生产”管理模式是更深层次的改革。每个员工都需要面对市场和进行竞争以得到产品订单。如果一个部门或者一个员工不能满足市场的需要，
7、他们可能会被抛弃。目前，海尔在三个月之前推出“订单式生产”管理模式。这种新模式在国内的发展中施行得很好。然而，在海外却是行不通的。这是一个文化问题。很多国 家都有着自己的语言。沟通对组织效益有很重要的影响。不同语言是沟通的障碍。海尔的困难是文化多样化。这个克服过程非常地长，它花了海尔很长一段时间来适应和修正。结果，海尔第三次组织开发的成功与否成了悬念。；建议可见，海尔的服务和品牌操作系统是成功的。海尔由其高质量服务的得益太多了。因此，海尔看起来是靠其服务取胜的。尽管海尔的竞争者都知道，没人会提供比海尔更好的服务。事实上，其他企业也可以提供和海尔一样好的服务，但他们并没有足够的时间和金钱。代价太
8、高了，而且锻炼知识、技能和经验是需要花费很多时间的。现在问题是海尔能否在服务以外的方面提高，这需要海尔的战略改革能和高质量的服务并行不悖。如果我们认真地审视海尔，会发现海尔不只是在实现国际化，最少这个说法并不全面。海尔过多地看重短期市场效益，因此他们投入了过多的精力到电脑、手机、生物制药和家用厨房设备中去。显然，海尔是要使用多样化战略来支撑组织开发。海尔的服务无处不在。整个系统显示出海尔的传统价值观“像家庭般暖”。在海尔，可能产品并不完美，但服务一定要做到最完美。海尔仍然充满了不稳定性，最大的因素是对企业文化的依赖。海尔的文化和其想要达到的国际化一致吗？作为一个组织开发者，我为组织改革提出下列
9、五点：一、 提出战略提出战略是改革的第一步。一种好的战略是企业的指南针，它可以将企业运转向好的方向发展。如果没有战略或者战略不清晰，满足市场需求和达到商业目标是很难的。其实，战略是一种在内、外环境都要积极和清晰的商业决策过程。企业目标包括长期目标和短期目标。因此，企业战略不仅要具有可适应性，还要具有长远性。海尔产品已经实现了差异化，那么它应该聚焦于全球化。二、 建立和战略并行不悖的企业文化企业开发战略有一个共同特征就是可适应性。企业资源必须适应外因和内因的变化。这种适应是一个复杂的调整过程。一方面，企业必须加强其内部管理，另一方面，企业必须持续地推行有效的企业文化。换而言之，企业应该推行和战略
10、一致的企业文化。首先，分析现行企业文化的优劣势，然后发展出更适合的企业文化模式。接着，通过合适的管理模式施行战略。最后，选择最合适的人才来确保战略的推行。在这方面上，每个人都必须为海尔的组织而努力。不仅要向员工施加压力，还要给予动力。三、 战略性地配置人力资源人力资源和知识资源在战略性竞争领域里是很重要的。如果企业能把人力资源和知识资源配置得当，那么企业的战略就能得到实施，也就能达到目标。这确实反映了这两种有价值的资源在战略系统中不能被忽视。人力资源应该在战略执行过程中被强调的。海尔在人力资源这方面是成功的。通过对海尔的分析，可以发现海尔的成功来源于人力资源开发和利用的成功。一个完美的企业是由
11、完美的人才所组成的。海尔的观点是以个人价值推进企业发展。在海尔，员工和企业是共同发展的。雇员勤劳工作的时候，企业的价值才能得以体现。总裁张瑞敏说，我对人才有一种深刻的看法，这是一些人所没有的。关键的任务是建立一个人才培训机制。在海尔，我们有一个不断培训新人才的机制。年轻人能很快地学习和接受新知识，但同时他们的自我意识也很强。因此，为了保证他们能很好地完成任务，我们为所有年轻人制造机遇。压力和竞争是组织开发中重要的部分。海尔对提升员工培训质量持“以人为本”的观点。这可以让员工的积极性得到最大的提高并充分地开发人力资源。因此，企业维持着高速而稳定的发展。四、 信息技术资源另一个战略型资源就是信息技
12、术资源了。在信息时代，企业的前景是光明的。不仅抓住了各种各样的信息，还加强了我们的语言文化。毕竟，我们的战略目标是达到全球化，进攻国际市场。五、 实施绩效管理为了战略的顺利实施，我们必须及时进行评估和反馈。企业通过反馈才能认清绩效，所以我们必须控制绩效评估，例如激励机制。综上所述，组织开发成为企业发展中一个困难问题。一个成功的企业必须在变革中的每一个细节都做好。战略并不能保证企业是成功的，我们也必须不断地改进战略。因此，组织改革是一个长期的过程。结论对海尔的影响海尔在1984年于山东省青岛市的一个大企业开始了它的事业。当它进入战略性发展的阶段时，组织结构需要来一次大改造。在二十世纪八十年代，海
13、尔采用了垂直结构作为其组织结构模式。这就是“OEC”管理模式。这个模式主张权力集中体制。进入九十年代后，组织变革的内容是多元化管理，“市场链”管理模式。企业开始将精力分散到局部管理中去。海尔的组织开发手段从“OEC”管理模式转为“市场链”管理模式。这个新的改革进程取得了很好的成果。1999年和2000年的销售收入分别达到268亿元人民币和400亿人民币以上。这是一次巨大的增长。准确无误地弄清改革的方向和机遇是很重要的。这个变化对处于竞争中的企业组织同样有益。如果一个企业要发展，那么它必须适应复杂而又飞速变化的环境。我们必须掌握和适应企业的内部结构信息。哈默博士说，这种改革对被放逐的囚犯一样具有
14、同等意义。企业改革打破了原始混浊的企业环境，它也必然会为企业环境和利润带来一些影响。为了平衡新的组织变革，组织结构需要经历混乱期、磨合期、发展期和稳定期。在混乱期，员工会因为焦虑而表现得垂头丧气。与此同时，企业的运作效率会因为顾客对企业缺乏信心而降低。在改革的末期，企业的运作效率会逐步提升。到了那时候，企业就会在一个稳定的状态中发展。当一家公司维持一种战略不变时，企业运作效率会逐渐降低。企业的组织改革必须以外部环境和内部规章制度为依据。一些因素决定了企业必须改革，例如市场环境、技术环境、外部竞争、业务拓展、工作多样化、国际化趋势、企业比例管理以及复杂化。所有这些因素都使企业必须改革。相反地，如
15、果企业频繁地进行改革，企业就会面临破产。包括员工、顾客、供应商和合作伙伴内的企业利益相关者，他们都需要足够的时间进行反馈。否则，组织变革就会被打败。组织结构的功效曲线是波动不平的。组织变革过程也是充满危机的。正如张瑞敏所说的，“对海尔而言，最大的挑战正在改变。海尔的现行组织结构是相当好的，这是一场在信息时代下的竞争，在这个时代，我们必须打破这种组织结构，这是非常困难的，就像一场地震。如果企业经常需要这样做，这个挑战也太大了。如果不这样做的话，企业就会失去竞争力。这是一个我们必须面对的巨大挑战。”评估与执行组织开发战略是一个复杂的系统，最初是通过战略系统来改进战略信息系统和战略执行系统。最终，这种战略可以帮助企业维持竞争优势。怎样构建一个组织开发战略只是第一步，怎样去实施这个战略才是最重要和最困难的环节。有学者指出：一个成功的企业需要战
