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1、领导力发展三病(刊登日期：04月01日)三大弊病使领导力发展无功而返，对症下药方能走出有缺陷的循环。Douglas A. Ready、Jay A. Conger 著有三种弊病使众多的领导力发展努力流于失败。“弊病”指的是公司在试图发展领导力的措施中所浮现的问题。就跟真正生病同样，公司体现出三种明显的体征，导致其培养内部领导人才的能力不断遭受损害。这些弊病是： 不能分享权限并规定负责。 专注于产品自身，而不是需要解决的领导力问题。 使用虚幻的度量指标。 在查明并理解这些弊病前，不管持续投入的时间和金钱有多少，领导力发展举措只能不断产生有缺陷的成果。 幸好，我们有措施战胜这些弊病，使得公司可以创立
2、健康的流程，以培养将来所需的领导人。权力病 领导力发展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来看待它，而不理解分享责任的必要。 看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往规定为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多种业务事业部的高档经理，尚有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高档主管。在这种复杂布局中，很容易发既有多种权力中心掌管领导力发展活动，缺少总体协调。 这就是不久前某大型制造商面临的情形。该公司强大的全球产品业务单位产生了强势的事业部领导人，而公司的技术老式与以严格著称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力
3、的经理人。 该公司的领导力发展方式反映了它的文化。公司CEO对领导力发展很热心，但这种热心是表面的不久，她找到一种管理专家，专家说的话正是她想听的：她（这位专家）乐意担任公司的“领导力CEO”，建立起相应的工作老式。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在领导力发展举措中的参与度，只当对自己的业务单位有利时才加入。 而人力资源高档副总裁却是个老式的人事管理专家，擅长解决劳资关系，但不精通领导力发展。成果，每当建立领导能力方面获得成功，她就感受来自领导力主管（即“领导力CEO”）的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒核心信息，例如所发现的公司内
4、部高潜质经理的姓名以及可觉得公司下一代领导人提供发展机会的核心职务空缺。 这样，该制造公司“谁掌管，谁就有权力”的思维导致了CEO脱离外界，直线经理的参与时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批将来领导人不懂得公司对自己的盼望是什么，不懂得该发展什么样的领导技能，并且不能将公司领导力项目的目的跟自己的业务重点相联系。 可想而知，该公司的领导力发展活动是短命的。不久，CEO、那位管理大师（领导力CEO）、人力资源高档副总裁均遭解雇，领导力CEO也回去搞学术研究了。 看到这个案例中的混乱情形，人们很自然要问，公司中领导力发展的责任应当归属于谁。事实上，这是个错误的问题。资源，特别是人力资源归谁所有
5、，是一种旧式思维，不能反映目前公司生活的现实。 发展人才归公司CEO管辖，乍看顺理成章。这种方式的最佳实例是通用电气在杰克韦尔奇当政时期的做法。有关公司的500名最高层主管，韦尔奇对公司各个业务的总裁做过这样的评论：“人才是我的，你们只管来租用。”但是，如果光是CEO负责发展新领导人，就既不切实，也不抱负。她们不仅缺少发展人才的经验，并且往往只接触到潜质最佳的人员，而很少理解成长中的基层领导人。此外，CEO一般都是事务繁重，也难觉得此耗费足够时间。 而直线经理则熟知自己的下属，并且看到她们在平常工作压力下的体现，固然是她们最清晰谁有担当领导的秉赋。但是，只根据某人管理某个项目、部门或业务的能力
6、，也不一定能推测她们与否能成功地在公司层次上行使领导力。把领导力发展的责任交给直线经理，也是不够的。 特长于人才发展的人力资源专家一般为公司设计流程，以辨认高潜质经理，制定接班规划。但把领导力发展的工作归属人力资源部门管辖同样导致复杂状况。例如，在高度分权的公司中，往往是各个业务单位中的人力资源专家实行符合该单位需要的领导力发展措施，而这往往跟公司总体战略不一致。 这家制造公司的例子阐明：个人应当为自己的领导力发展负责。公司的角色应当是通过予以挑战性的任务，提供发展机会。个人必须承当的责任是：运用这些机会，征询对自己绩效的反馈，对自己的前景做出切实的评估。 产品病在许多公司中，领导力发展努力没
7、有瞄准公司的战略目的。就犹如面临复杂挑战时那样，公司往往谋求迅速疗法，她们将自己的领导力举措瞄准跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，经理人过度关注产品自身，而不是需要解决的问题。 例如，某人力资源经理近来在一次为主管举办的培训课堂中，兴高采烈地解释自己刚为公司购买了一套“核心领导力”课程。她但愿人们提出某些建议，以便于让公司的直线经理信服课程的价值可她在这之前就已经推出了课程！尚有一家公司大概每隔两年都要根据近期的畅销书，推出新的领导力培训课程。近来的课程都是根据倍受尊崇的著作人所写的出名书籍而设计的，例如史蒂芬柯维的高效人士的七个习惯、彼得圣吉的第五项修炼、詹姆士柯林斯与杰瑞鲍拉斯
8、合著的基业长青，以及由丹尼尔戈尔曼撰写的情商。 问题不在于这些作者和书籍，她们的确涉及了许多伟大的思想。问题在于急功近利的培训形式滥用了这些著作。就如公司的某位高档主管抱怨的那样，“大量的领导力发展项目已经遭到公司内部的冷嘲热讽。我们制定好项目就把它扔给运营单位。接着，我们回头又来制定新的项目，而没有把这些思想跟自身业务的环境联系起来。我们发出的信息前后不一致。” 这不是新现象，但目前变成了更严重的问题，并也许导致如下情景： 最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型和举措后，开始把领导力发展视为一种产品的名称。她们觉得，征询公司把这些产品推销给急于获取答案的直线经理和急于不惜代价协助直
9、线经理的人力资源经理。她们于是不再支持领导力发展项目，这些项目的名誉也就受到了损伤。 最高层的支持削弱后，公司将更加难以建立公司文化，以推广精心设计的领导人发展筹划。在经济不景气的时候，高层主管决定削减领导力发展方面的投资。随之，员工对公司投入领导力发展冷嘲热讽。高潜质人员对与否要花精力参与发展项目踌躇不决，有些优秀人员甚至离职而去。在这种情景中，没有人是赢家。 努力追随领导力与管理方面的最新思想没有什么错。但急于把这些思想“产品化”，会让经理人觉得领导力发展可以一蹴而就。当这种思想的错误性暴露无余时，公司就很容易完全放弃，让个人在领导力发展方面自主沉浮，而这样做几乎不能让人们学会什么东西。定
10、量病 公司但愿自己的大多数行动均有人负责，而责任则依托度量指标来驱动。如今，几乎所有的业务流程都设有计分卡。然而，大多数公司用来评估其领导力发展努力成效的度量指标，却在把她们引入歧途。 几年前，某实业公司评审其领导力发展举措。公司占据业务单位高层的都是工程师与财务专家，其文化特性是一清二楚、以事实为根据的分析。负责领导力发展的人力资源专家向高层团队提供了迎合这种文化的度量指标。 在事业部总裁和CEO的季度评审会议上，人力资源主管们以可量化的作业为重点，展示了她们的项目的成效。她们拿出了数据，显示公司领导力中心的运用率得到多大提高，以低于目的的成本培训了多少人员，通过电子化学习技术培训经理人的增
11、长幅度有多大。这些计量指标得到了CEO的首肯，她不会打断人力资源主管的报告，问：“如果浮现新的核心岗位，我们能否更好地给岗位分派合适的人员？”或“我们的领导力项目在何种限度上增进了经理人对公司战略方向的承诺？”相反，她和事业部总裁感谢人力资源部门的工作，并夸奖她们在量化公司领导力举措所产生的影响方面获得不小的进步。 事实上，她们错误地体现了满意。如果员工觉得自己参与既不增进竞争能力，又不诞生下一代人才的项目，纯属挥霍时间，那么公司的培训中心得到充足运用就没有什么意义。如果不能让公司更有效地弥补核心职位，更多地运用依托技术的教学措施和人均成本的减少也是毫无意义的。试图证明领导力发展项目为公司带来
12、了丰厚的利润，是没有切中要害；更好的措施是可以阐明：公司的领导人目前的思维更具战略高度，更能开展团队协作，更能有效地协整整个公司的工作。 如今，主导许多公司文化的理念是，不能测评的举措是没有价值的。在大多数状况下，这种假定是有道理的。但它不合用于领导力发展。至少，用量化的形式来指引评判资金耗费是不恰当的。为了避免依赖虚幻的度量指标，经理人必须保证自己针对领导力项目所提出的问题是对的的。 IBM来治病 虽然这三种弊病在许多公司中根深蒂固，但也不必听天由命康复是也许的。涉及IBM公司在内的某些公司正在领导力发展方面获得重大进展。IBM公司的经验表白，要成功地诞生可资接力的下一代领导人，有三个核心。
13、 一方面是分享权限并规定负责。仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的公司觉得，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为成果负责。IBM摒弃了这个见解，并制定了一种全面的、以成果为导向的措施。 CEO和高层团队为整个公司设定基调。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）这样说道：“IBM公司的每个经理和高档主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看做我们的核心价值的基石。” IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力盼望原则，保证具有领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，
14、每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，体现了自己对这个流程的承诺。人们都懂得，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。 通过类似这样的措施，IBM的直线经理为领导力发展肩负起了责任：她们懂得，除非自己体现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理同样，直线经理必须全力挖掘有前程的人才，并保证高潜质人员在各类会议和场合被辨认出来。 IBM在领导力发展方面获得成功的第二个核心是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领
15、导力架构”的指引这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高档主管与组织能力部（GEOC）共同创立的文献。GEOC由大概50名公司和领导力顾问以及接班规划专家构成，她们协助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。 该架构的重要部分是通过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即IBM杰出领导人所体现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人与否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，她们便保证该员工得到更有发展挑战性的工作。 该架构的另一种重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指引下，IBM偏向于运用有筹划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合伙，以保
