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1、现就注会公司战略与风险管理考前需再着重看的有关知识点进行下提示，供广大学员参照。距离考试也就4天左右的时间，在这最后一段时间中，如果由于我们平时工作很忙、家庭承当较重，未能在平时进行较好的听课、学习和记忆的话，那么在我们突击备考复习的时候，优先仔细先看看如下知识点，尽管我们都应全面复习，但至少到目前，这是没有措施的措施。1一般竞争战略、五力模型各自理论要点及互相关系。（结合具体案例的应用）2价值链模型在实际场景中的应用。应从一般竞争战略、价值链和五力模型三者之间的内在关联掌握。3.计算题要看看教材P292套期付款和套期收款和掉期。其他的金融衍生品计算要记住：远期和期货使用合约汇率；期权使用合适
2、利率。4.公司治理机制的基本原则（特别是董事会的构成和作用、董事长的作用、审计委员会及和外审的关系）（独立董事都能干啥）5.平衡计分卡（看看教材补充的例题）6变革过程三阶段（教材P166补充例题卖嫁女饼）此外，还应再着重看看的是：一方面，对于第五章，如果各组织构造的合用条件、特点、优缺陷记不住的话，可以先着重看看SBU、事业部制组织构造（含各子类）及矩阵组织构造这三个。其中要“打穿”来看，即例如说SBU和事业部制共有的长处或缺陷等等。另一方面，各类风险应对方略：接受、规避、缓释和转嫁下面所举的例子。第三，明茨伯格组织构型下六种构型的特点。第四，基准分析法。（和业内最佳的比）第五，营销战略的4P
3、内容。（要好好看看，出题点丰富）（尚有采购的四组合）第六，匹配方略中三种平衡差能与需求的措施（给你具体状况会判断是属于哪一种措施）第七、人力资源管理的继任筹划。第八，质量成本的归属和TQM的重要特性。就这些吧，时间不多了！先看这些吧！但愿是最有效率和有运气的应对考试措施！至于第四章，so many strategies，我们只能在看完上述内容后，能背多少就背多少了！（最后的时候只能如此）主观题考点预测考点内容简介1.重要考点SWOT分析S：优势；W：劣势；O：机会；T：威胁五力模型战略类型内控框架涉及：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监察。基本的公司治理原则 董事会的重要责任：一般
4、负责监督公司，涉及公司控制和问责机制，任免首席执行官（或相应职位），批准任免财务总监（或相应职位），最后批准管理层有关公司发展战略和业绩目的，审查和批准风险管理系统以及内部遵循和控制，行为守则和法律的遵守状况，监测高管的业绩和战略的执行状况，并保证她们得到合适的资源，审批和监督重要资本支出，资本管理，并购及资产剥离的过程，审批和监督财务和其她报告。 董事会中大部提成员应当是独立董事 考虑有关的利益和关系时，需要考虑家庭关系和交叉董事关系 原则上首席执行官和董事长不应由同一人担任 鼓励建立内部审计部门（批准对内部审计主管的任命和解雇；内部审计部门应独立于外部审计师；审计委员会监督内部审计的范畴，
5、在管理层不在场的状况下理解内部审计职能；内部审计部门应当直接向董事会或者审计委员会负责。）风险类型及应对方略市场风险：利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险政治风险操作风险：员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包法律/合规性风险项目风险信用风险产品风险流动性风险环境风险名誉风险2.次要考点：战略评估1.可行性原则：战略能否被实行？与否有足够的资源？2.可接受原则：战略能否被接受（利益有关者：投资回报风险水平）？ 3.合适性原则。战略在多大限度上解决了问题？与否适合公司的资源状况？（1）维持市场份额。即公司在所处的某一市场中维持既有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而但愿公司
6、保持既有规模时，合并也许看来是一种比较适合公司的战略。（2）市场扩张。即公司在所处的某一市场中增长市场份额。例如，当公司有多余的生产能力或分销能力时，但愿增长既有客户的购买量，这一战略也许是比较合用的。（3）市场紧缩。即公司在所处的某一市场中减少市场份额。例如，当公司没有资金投入大型的投资改善筹划以保持市场份额，或当公司的市场受到便宜产品的侵蚀时，这一战略也许看来是比较合用的。（4）内部发展，即公司在不收购其她公司的状况下来实现扩张。例如，当公司拥有学习与内部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合伙伙伴或进行收购，这一战略也许是比较合用的。（5）兼并发展，即公司通过收购或合并来实现扩
7、张。例如，当公司但愿高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略也许是比较合用的。（6）联合发展和战略联盟，即公司与其她公司通过合伙来实现扩张。例如，当公司但愿减少进入市场的风险和“所需的” 进入条件，但缺少公司方面的能力，但愿向合伙伙伴学习，互补局限性，这一战略也许是比较合用的。审计委员会（内控、内部审计、外聘审计师）组织构造类型七个类型：创业型组织构造、职能制组织构造、事业部制组织构造、战略业务单位组织构造、矩阵制组织构造、H型构造（控股公司/控股集团组织构造），多国公司的组织构造。价值链分析汇率和利率风险重要的应对方略：汇率风险： 套期工具：场外交易产品（货币远期合同和
8、货币互换）；证券交易所交易产品（货币期权和货币期货） 其她措施：计价货币；匹配收入和支出；提前和滞后付款；净额结算（双边和多边）；匹配长期资产和负债利率风险： 远期利率合同；子公司钞票余额的集中；利率期货；利率期权；利率互换；如下直接记结论：1.公司董事会是公司战略的设计者，承当公司战略的终极责任（P3）2.业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力（P3）3.战略管理流程涉及：战略分析、战略制定和战略实行（P13）4.战略实行重要内容是：组织调节、调动资源和管理变革（P15）5.对于融资者状况的考察重要涉及：抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度。（P33）6.公司能否在劳动力市场
9、上雇佣到合适的人员重要取决于三个因素：公司信誉、就业形势和专业人员的可获得性。（P33）7.工业细分是按照消费者类型、公司规模、贸易集团以及公司的地理位置来进行的。（P32）8.战略评估及选择的三性：适合性、可行性和可接受性。（注意顺序）9.战略筛选的措施：情景分析法、评级和评分法、决策树法 10.战略可行性的评估措施：资金流量分析、盈亏平衡分析；资源配备分析11.衡量战略可接受性的四种财务技术：投入资本回报率法、钞票净流量法、投资回收期法；将来钞票流折现分析法；12.克服战略抉择困难的措施：战略规划和正式评估、作出决策、学习和经验、重要利益有关者11.内部研发还是外部直接获取决策的考虑因素1
10、2.采购组合的四项内容：质量、数量、价格、交货13.变革过程的三阶段：危机性变革、反映性变革、提前性变革14.战略变革的二维模型：变革可分为两种类型-增量变革与转化变革。15.战略变革的三个时机：解体、变革、重新巩固16.经营风险和财务风险的搭配（中庸）17.影响价值发明四因素: 投资资本回报率；资本成本；增长率；可持续增长率。18. 波士顿矩阵的实质：BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现公司的钞票流量平衡。19.风险容限、风险态度和风险偏好20.风险应对方略（规避、缓释、接受和转移）21.财务风险涉及：流动性风险、信用风险、利率风险、汇率风险、通货膨胀风险、融资风险。但凡和价格有关的风险
11、都属于市场风险。22. 与信息有关的战略涉及：信息系统、信息技术、信息管理。23. 信息系统可分为七类：事务解决系统、管理信息系统、公司资源筹划系统、战略性公司管理、决策支持系统、经理信息系统和专家系统。24. 信息系统的效益涉及：1.运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本；2.通过改善的数据收集、存储和分析工具也许会带来此前不懂得的销售机会；3.改善客户服务和提高产品/服务质量；4.改善决策制定过程。25.内部网和外部网的区别：内联网就像一种迷你版的互联网。外联网是获得批准的外部人员使用有效的顾客名和密码即可访问的内联网，它重要用于商业伙伴之间信息的互换。外联网可用于共享库存状况、交
12、货状态等。泄密和系统间的兼容性是应用外部网时必须面对的难题。26.电子商务的好处：1.公共关系的确立；2.信息传递；3.扩展零售途径渠道。27.数据收集措施：1.电子销售点（EPOS）2.电子资金转账（EFTPOS）；3.互联网购物；4.电子数据互换（EDI）；5.文献成像28.信息系统外包的优缺陷优点缺点外包服务供应商对不断变化的技术有更好的理解。能进行最精确的成本预测，因此可以进行更精确的预算控制。专业外包供应商的服务可以提供更高原则和质量的服务。公司减轻了管理专业人员的承当。公司可按需要规定提供服务，不用长期在公司中保存信息技术部门。从长远战略看，这种成本节省是短期的。当外包服务不再受公
13、司的控制时，就失去了灵活性，公司不能根据环境的变化作出迅速的反映。外包增长了转换成本，很难更换外包服务商或回到一种公司的内部供应。供应商在质量和服务方面也有也许存在一定风险。29. 设施管理是外包发展的一种形式，通过外方来管理和运作公司信息技术服务的一部分或所有。30.信息系统正式实行前，必须有系统开发程序员、顾客和内部审计员进行全面的系统测试31.信息系统执行阶段成立的指引委员会的人员构成：1.项目的主办者；2. 项目经理；3. 专业的信息技术工作人员；4.顾客代表；5. 内部审计代表32.信息安全控制的四个特性：1.预测性；2.避免性；3.侦察性；4.矫正性33.34. 信息技术部门的规模和构造取决于公司的规模、信息需求和对信息技术的需求限度，以及其信息技术系统是内部供应还是外包。35.最常用的网络控制措施涉及防火墙、数据加密、授权和病毒防护。
