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1、大公司病之销售矛盾篇中国营销传播网， -02-18， 作者: 小平， 访问人数: 761目录销售矛盾的体现销售矛盾的因素分析药方(1)药方(2)某公司老总深夜两点来电，说手下两部门因有公事需要协调，到外面吃顿饭，不想近年的老部下因意见不合，矛盾升级继而激化导致两部门大打出手，互殴正酣之际，警察到场，有关公司职工一半进医院，一半进拘留所，四十多岁的大男生了，几乎带着哭腔，“明天我给她们都整死”。也难怪，这位老总上任近十年，尽在剑拔弩张一触既发的环境下工作，虽然鞠躬尽瘁死而后已，可是究竟还是出了这样大的娄子，毛病究竟在那呢？我望闻问切之后，才有了销售矛盾篇。 销售矛盾的体现我们一方面要讲一点，我所
2、谓的销售矛盾是指公司内部的矛盾。而对于公司外部而言，销售矛盾发生是应当的，不发生才是奇怪的。 矛盾之一：销售部与技术部 有一种数据是从六十年代美国的财经类图书上抄来的。说当时美国本土公司开发的新产品，接近百分之八十都胎死腹中，并且大多是以销售部与技术部打的头破血流，不可收拾告终的。我们目前不去探讨数据与否精确，只看这个现象，它与目前国内某些公司里发生的事情如出一辙。技术部的诸位老大们玩的是对技术方面的某些研究，她们成天都在考虑产品的性能、品质、功能、特点，在技术上力求尽善尽美，而基本不关怀顾客的实际需求与实际购买能力。 某五星酒店常在南方一小厂定购一次性雨伞，因这种雨伞是雨天赠给客人的，因此力
3、求价格低廉，以求减少公司运作成本，酒店对质量的规定中，有一条是“正常开合八次即可”，双方按这个原则合伙近年，相安无事皆大欢喜。可忽然有一天，这家小厂的技术人员以更好的服务客户为目的，把一次性伞开合次数提高到二十次。可她们万万没想到，酒店居然因此事险些不与厂方合伙。理由是在其她方面质量相等的状况下，开合二十次的伞，要比开合八次的伞的成本要高。因而在厂方利润率不变的状况下，开合二十次的伞售价就要高。而酒店方追求的是减少公司运作成本，因此要麽请厂方以更低的价格提供原规定的伞，要麽我们终结合伙。厂方有苦难言，这件事最后以厂方降价收场。很明显，在这个实例当中，制造矛盾的厂方技术人员压根就不懂顾客心理需求
4、分析，也不懂得销售部所说的质量过剩为什么物。我并不是说技术部门不重要，技术突破无意义。如果是这样，就不会有索尼、惠普了，技术能力也不会成为公司核心能力的重要构成部分。但公司在做出有关主导核心产品的改动这样重大的事情，怎么不和销售部商讨一下利弊得失呢。 某次，道听途说这样一件事。近期，某科学家发明出一种汽车，此车内装有数十个动力装置，速度可与飞机相媲美，可造价亦高达数百万圆。与速度有关的缺陷是刹车时打出四个降落伞，还要向前冲出三、五百米，轮胎还要被磨成原则的正方形。我听了之后总是感觉有些不可思议。假定这是事实的状况下，我并不否认这种产品也许在此后会被大众接受，但目前我站在销售部的角度提几种问题，
5、造价几百万的车，谁将会是它的购买者和使用者。换言之，你的目的消费群体将会是什么样的人，她们消费这种产品的消费心理和消费目的是如何的，产品的消费环境如何。它的制动距离需要几百米，单是这种车的专用路的问题，在三十年内能否解决还是未知数。单是这一种问题，就决定了这种产品很难在三十年内给我带来效益。如果我们根据营销不拟定性来考虑，假定有极先锋型的消费者来购买此产品，那我们卖出的有限几件商品与否能达到公司获利的目的，我们的投资回报率是多少，回报周期要多长。如果我是这家公司的销售部经理，我会运用这件事进行概念炒作，提高公司产品在公众心目中技术先锋的形象。如果我是这家公司的老总，我主线不也许让不懂市场的人来
6、做技术，这种工程师早就从公司走人了。固然最贴近我们的就是手机的例子。我一出去演讲、做报告就爱调查手机的问题。据我个人调查成果，能纯熟操作自己手机所有功能的人，局限性百分之二，在平常生活中能用到手机所有功能的人几乎是零。因我的调查不具有普遍性，还请诸位谅解。 矛盾之二：销售部与采购部 要说公司里的矛盾，有某些是人为的，还可以通过某些努力化解掉，可有些矛盾却真是与生俱来，难死良医。就例如销售部与采购部。 销售部常常借助区隔市场、市场细分等手段提高销量，为公司增长市场占有率，发明更多的收益。并且销售部会根据消费心理的波动，消费需求的细微变化，常常性的调节产品配方、包装，或者做其他的改良。因此销售部总
7、是但愿采购部购进多种原材料，每种越少越好。但这恰恰和采购部所但愿发生的状况针尖顶了麦芒。采购部出于工作需要，总是但愿大量采购几种原料，这样更易于侃价。用句官话来说，能让公司享有到最大限度的优惠，尚有赠送给自己的小礼物，甚至回扣也是大大的有。对于销售部的抱负状况，购进多种原料，每种越少越好，采购部也的确面临几种风险：第一，无法得到较大限度的优惠；第二，采购不熟悉质量、价格的原材料，没准质量差了，价格贵了，虽说人非圣贤孰能无过，可目前各公司考核这样严，谁也不想落下什么话把，因此采购部不肯配合也情有可原。 矛盾之三：销售部与生产部 这个矛盾与上一种有异曲同工之处。人们出于自我保护意识，往往会但愿自己
8、的工作简朴某些。生产部门固然但愿只生产一种最简朴的产品，至于能不能卖出去，那不关我的事。可任何公司的营销部门能力究竟是有限的。我们大可以找某些干过传销的成功学讲师来鼓励自己的推销员。可是一种产品决不也许满足所有人的需求，人力究竟有时而穷。销售部总是站在消费者一边总是但愿生产部门能按照消费者的抱负愿景生产产品。我到某家具公司做一种征询项目时，那家公司的销售员居然规定生产部门把板台左边的抽屉在不变化外观的状况下作成冰箱。销售部门与生产部门互不理解，生产部门从不考虑销售部门为卖出产品花了多少广告费，作了若干公关活动，销售人员进行了如何艰苦卓绝的谈判，甚至为对方重要领导提供大量灰色收入，最后才让顾客产
9、生购买行为。而另一方面，销售部门常常向顾客承诺生产部门不也许做到的事，也几乎不能体谅劳动者的辛苦，总是但愿交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限值。 矛盾之四：短期目的与长期目的 做公司的学问里有一种词叫目的，或者叫筹划。经营一种都市甚至经营一种国家都同样我们往往要制定一种最后目的，或者叫终极目的。为了实现这个最大的目的，我们就要设立十年到二十年的长期目的，为实现长期目的，又要设立中期目的，短期目的。说到这就要反复一下诸多国企的一句标语：年有年筹划，月有月筹划，周有周筹划。可是我们在实际工作中常常发既有某些为了实现长期目的而设的短期目的，也许在某种限度上与长
10、期目的相抵触。例如某公司要在十年内将公司竞争力提高一倍，贯彻到销售部假定每月要完毕十万的销售额。可某月属淡季，如不促销，就完不成既定目的。如果促销，也许会减少公司形象，从而导致损失消费者的消费信心和消费满意度等，不利于公司十年目的的实现。可是，不促销就完不成任务并非由于员工不努力，销售手段低下等主观因素，而是由于产品淡季这个已经存在的客观事实决定的。这种矛盾在迅速消费品公司发生的频率，已经到了让人熟视无睹的地步。 我们把这种状态又称为经营老总和销售经理之间的矛盾。经营老总常以长期目的为基点考虑问题，浮现问题时都是从消费者的角度考虑问题，用整合营销解决问题，平时的工作重点也都是怎么达到长期目的，
11、提高市场占有率，巩固客情关系，渠道精耕，如何让品牌进一步人心，打击竞争对手等。而销售经理一般是站在年度任务的高度，工作重点一般是加强员工推销技巧，鼓励员工，开发新客户，开发新地区，提高产品铺货率等。经营老总和销售经理看待同一问题大相径庭的因素就是考虑问题基点不同。因此本应手足情深、同生共死，却闹的鸡皮酸脸、行同陌路。 矛盾之五：经营系统内部资源分派 每个公司的营销推广费用均有限，经营系统的每个部门都想为自己争取到更多的资金，以便于自己部门开展工作。广告部觉得，目的客户群体无法回避广告媒介那无处不在的影响。销售部觉得，与客户接触最多的是我们，我们需要费用的项目数不胜数。公关部觉得，通过公关活动提
12、高公司形象、信誉，要比其她短期行为好的多。人们都站在自己的角度考虑问题，说到这，我们要讲一种道理，商业知识来源于实际工作中，所谓成者王侯败者贼。在实际经营公司中，面对一种问题尚有多种解法，我们脱离实际去探究哪个部门对公司奉献大更是毫无意义。可在大多数大中型消费品公司，经营系统内部矛盾已经成为制约公司发展的大问题。 在此我们仅列举以上重要矛盾，尚有新老产品，安全库存等诸多矛盾不能一一尽述，那么这些矛盾都是怎么产生的呢？ 销售矛盾的因素分析因素之一：管理失误，自残手足 作为公司的各部门应当以实现公司的最后目的为自己的目的，人们抱成一团，拧成一股绳才对呀，心往一处想，力往一处用，我记得这是小学时教师
13、讲的。可我们要体谅公司管理者的苦衷，如果我们不作绩效考核，就一定有员工偷公司的时间为自己谋福利。可要是用了绩效考核，部门经理一方面考虑的就不是公司的最后目的，而是我怎么多要某些钱，我部门的任务怎么完毕。生产技术等其他非销售部门不肯配合销售部门的现象就浮现了，我生产我的产品，我做我的技术研究，你卖不出去产品是你的问题，关我部门什么事？个人自扫门前雪，就是把地都扫出大坑了，也不管她人瓦上霜。由于自己的雪一旦没扫干净，连饭碗都没了。你总不能让人家饿着肚子，光着屁股喊实现公司长期目的呀。人们都把精力用在管理者今天让我干什么事情，部门经理最爱干的事就是，当上司让她看看这盒火柴好使不好使，过了一会她说：“
14、这盒火柴多好使，我一根一根的划过试了”。 因素之二：公司运作沿袭筹划经济模式 以上管理失误导致的是标，运作过程失误导致的就是本。诸多大中型公司，特别是国企，都是几十年的老单位，都是筹划经济时期营建的公司，当时我们的运作流程大体是这样的：技术部研究怎么做产品，采购部购买原材料，生产部门做产品，销售部门跑销售，消费者使用。在这套筹划经济模式中，当时看来是合理的，但目前看来，每个部门只对上下两部门负责，销售部与其她部门主线不也许为实现公司终极目的而团队作战。筹划经济模式下，虽然销售部发现顾客的新需求，也无法影响到技术部，更别提销售是贯穿公司每一种环节的工作了。各部门主线不会理睬销售部，更别说站在顾客
15、角度考虑问题了。而消费者与公司之间进行沟通就要从这根线的一端走到另一端，简直就是蜀道难,难于上青天。在这种状况下，人们都以部门任务导向做事，以顾客为导向的市场营销组织架构简直就是幻想。在这种机制下，销售部变成推销部，技术部永远不用研究消费者需求、完整产品构成。 在我们实际工作中，最可悲的就是在现代公司中，厂房，设备，通讯，交通等硬件都是最佳的，最新的，最先进的，可运作还是筹划经济那一套打法，往往要等到产品大量生产出来之后，才找销售部说：“你们不是懂营销吗？你们来给我销吧！” 因素之三：观念分歧 在实际工作中，我们常发现，公司中层领导，各部门经理，对公司的最佳利益构造，持有差别较大的观点。大多数
16、经重组，重建，改造，二次创业的公司，每个员工都懂得我们是为顾客服务的。但一到具体工作中，就有了我们谈过好几次的人类思维惯性，站在自己的立场想问题。怎么为顾客服务，通过什么样的手段实现公司终极目的，观点不尽相似。可人们都说自己是从顾客角度出发的。销售部以与其她部门级别，各部门之间无行政权力，无法管理别的部门，又缺少正常的，既定的解决渠道，也就导致了大多数大、中型国企无论如何改造都回天乏术。固然导致营销矛盾的因素，不止以上三条，由于各公司实际因素千差万别，在此只举三点，但愿能以点带面，通过我的分析销售矛盾体现，研究矛盾发生因素，望闻问切之后，我们可以开出药方，解决销售矛盾。 解决药方药方之一：营销为大，市场导向 时代在进步，公司在发展，相应的公司文化也总要推陈出新。在公司文化随着公司的发展而衍变中，应当逐渐以生产为大、管理为大，
