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1、战略绩效管理工具：平衡计分卡简介战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。 战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策， 在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象， 显著影响了企业经营的绩效。 财富杂志在 1999 年曾刊登总裁失败的原因一文，研究指出，大约 70的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。近几年，我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法。平衡计分卡 BSC（Balan
2、cedScorecard ）是战略绩效管理的有力工具。 平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。平衡计分卡由来平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（ DavidNorton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于
3、平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国 GartnerGroup 的调查，在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 75用了平衡计分卡系统。平衡计分卡
4、特征从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（finance ）、内部运营(internaloperationalprocess)、学习及创新 (studyandinnovation)、满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer)这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进
5、企业战略的实施及业绩的增长。平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡计分卡”是英文“ BalancedScorecard ”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发， 此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。 “学习及创新”是长期、 基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对
6、为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。平衡计分卡作用平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。 平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价
7、方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。 平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。哈佛商业评论在庆祝创刊80 周年华诞之际，隆重评选推出了过去80 年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分
8、卡名列第二。目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500 强的大部分企业里得到应用。什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹， 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，首先我们要清楚，平衡计分卡究竟 “平衡 ”
9、什么？之所以称之为 “平衡计分卡 ”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充 “平衡 ”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求 “平衡 ”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能
10、、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指标。内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为
11、中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环， 从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略目标。平衡计分
12、卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要我们坚持认真运用好这套工具， 在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。平衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用2008-05-12 07:58一 、中国绩效评价方法的发展与平衡计分卡的引入中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这 20 年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们
13、认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。“量化考核与目标考核阶段”：客
14、观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节， 部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略
15、未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节。在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具， 是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。最后保证战略同绩效的有机联系。而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard ）。对 KPI 指标体系的述评KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。 在建立 KPI 指标时，通常
