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1、量化管理专题为了进行有效统计填表时该权数必须填写收表时收表人对此权数进行慎重复核。 考核采取匿名方式；以免失真。但为防止原始考核表格被中途调换等作弊现象可在发放的空白表格上加盖特殊印章（如总经理印章）等。 关键事件加、减分法。在按以上程序进行考核得出工作绩效分值的基础上还必须以“关键事件加减分”的方式对工作绩效分值进行调整。一般而言特殊贡献为工作表现特别突出、受到公司表彰或通报表扬等；特殊处分为违反公司规章制度、企业文化评比倒数、工作表格特别差、受到公司通报批评或处分等。调整后公式为 工作绩效=工作能力仅数1十工作难度权数2工作态度_关键事件得分率 其中加减分采取百分制的方式根据贡献及处分的程
2、度大小进行加分减分。一般对特殊贡献加分须慎重如经公司最高领导层23（比例可自行调整）以上表决通过；对特殊处分减分实行一票否决制即相关部门提议并有确凿证据即可进行减分。 以下运用“两两配比排序法”对工作能力、工作态度进行考核并对工作难度进行分级。 二）工作绩效系数的确定 A.上限值的确定。工作能力、工作态度、工作难度的系数都以1为基数然后按各自对绩效工资的影响程度大小确定各自系数的上限值（通常工作能力系数工作态度系数工作难度系数）；则工作绩效的最低系数为1。应合理确定工作绩效的最高系数并保证工作能力、工作态度、工作难度这三个系数上限值按公式 （工作能力权数+工作难度仅数2）工作态度 计算得出的数
3、值等于工作绩效系数的上限值。工作绩效上限值的确定可以按照公司最高、最低绩效工资比计算得出。所谓绩效工资即与考核结果直接相关的那部分工资；公司按实际需要将员工的全部或大部分或小部分工资与考核结果直接挂钩。 B工作绩效系数间隔的确定。在确定了工作能力、工作态度、工作难度这三个系数的上下限后对其中间间隔的划分方法如下按有效排序数（如出现并列扫凉的现象该并列的考核者只对应一个排序号则排序总数不一定等于员工总数）进行间隔划分；可采取算术平均法、几何平均法也可采取不等分法即对普通员工之间的系数间隔划分得小一些使其相互间的绩效工资差距较小而对中层、高层干部之间的系数间隔划分得大一些使其相互间的间隔较大从而对
4、关键人才起到一定的激励作用并在一定程度上可以防止关键人才的流失。 C工作绩效的考核结果与绩效工资直接挂钩。对每一工作绩效系数确定相应的绩效工资。即绩效工资（月）一绩效系数绩资工资（月）基数其中绩效工资年基数可以按上年度本市养老保险金的最低缴交基数计算（如上海市该养老保险金的最低缴交基数定为上海市上年度职工平均工资的60）。即 绩效工资（月）基数一上年本市职工年平均工资60%12 当然；公司也可以参照其他标准设定该绩效工资（月）基数。 D排序号与工作绩效系数转换表。在确定了工作能力、工作态度、工作难度的系数上下限后按有效排序数进行间隔划分（方法参见上）并将通过“配比法”得到的排序号与每个系数建立
5、一对应的关系从而将“配比法得到的排序号换算成系数以最终得到工作绩效的系数；并由此确定绩效工资（见表6）。 一般地对较容易发生变化的项目如工作态度的考核可相对频繁一些如进行每月考核或季度考核；对相对稳定的项目如工作能力的考核时间间隔可相对较长些如半年考核或年度考核。 在公式中工作难度的分值一般变动不大但由于组织结构发生变化如增设新岗位或原有职能进行重新划分使得原有工作的职责范围发生变化等因此对工作难度的分级不需太频繁可设定为半年一次。工作能力的分值一般也不进行频繁调整；因为人的能力水平具有较稳定的倾向。当然随着工作年限的增加工作经验的积累人的工作能力会随之上升。 另外如果被考核者不思进取疏于业务
6、则工作能力也会逐渐下降。考虑到工作能力比较稳定但也会出现一些变化这一客观事实对工作能力的考核可以定为每半年或每年进行一次当然具体时间间隔的确定还须考虑公司业务的繁忙程度。由于工作态度受被考核者思想认识、个人情绪等因素的影响不太稳定也较不确定；因此对工作态度的考核周期要短一般可以“一个月”或“一个季度”为一周期即每月考核或季度考核。 企业管理 量化内部管理的细节 公司管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面但是他们却往往会忽视内部管理的精髓即管理细节的量化。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力让照办的事没照办让抓紧的事没抓紧总之未能达到自己预
7、想的效果。究其原因往往是因为他们在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准最后就会出现一人一个结果降低了效率耽误了工作。 细节的量化就是在管理中将工作内容及制度以量化的形式提出要求并使之涵盖工作全过程。我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛规定面对顾客要常露微笑后面写的注释是“露出8颗牙”量化细节露出8颗牙就是真的在笑了。美国的麦当劳对每一个流程都量化细节连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟没有卖掉就要丢掉这就是量化细节。工作流程哪个公司都有但是如果工作流程没有细节量化就做不出标准。很多公司都以通过ISO9000质量
8、体系认证为荣实际上也是因为认同了该认证体系能将工作流程中的很多细节量化。 具有细节量化意识的管理者在布置工作时通常会将具体时间、完成数量、达到什么质量要求等等贯穿在整项工作的过程中。他会尽可能将每一个细节量化希望将管理工作做得更透彻、更精细一点同时也更规范更有秩序为员工做好参考。举个简单的例子一个领导这样吩咐：“你明天早上8点半之前把二十份整理好的会议资料送到会议室”。短短一句话把“具体时间”“早上8点半之前”；“完成数量”“二十份会议资料”；“质量要求”“整理好的”。这使经办人在头脑中立刻形成非常精准的办事要求不容易产生偏差。但是如果这句话中没有“量”就成了“你把资料送到会议室”。这件事有可
9、能理解成为送一份也行送十份也行；上午送也行下午送也行；现在送也行明天送也行；草稿也行印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工就会产生偏差。其实说到本质上管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低不在于你能让高素质的员工把事情办好更重要的是让素质一般的员工把工作做好让每一位员工在执行同一项命令时能够按照管理者的意识把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。 也许会觉得细节的量化是件烦琐而复杂的事甚至一不小心还会跌入“量化陷阱”：出现偏差的量化、大而全的量化、琐碎细节
10、的量化。但是做细节的量化并不需要花太大的成本关键看你能不能去做。李素丽的一句名言说到：认真做事只是把事情做对而用心做事才能把事情做好。这就要求我们管理者必须用心做事加快培养细节量化意识不断创新细节量化制度。这样将使员工的积极性得到充分的发挥而且产品和服务质量也能得到不断地改进。 熊俊彬 人力资源成本和价值的量化 按我国企业会计准则的定义资产是企业拥有或控制的能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先职工一旦受聘企业即通过支付工资等形式取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权所以它可以被企业拥有或控制。其次人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生
11、的支出可以用货币计量人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。 人力资源的计量 一、人力资源成本的计量 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法： 历史成本法将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法要按照划分收益性支出和资本性支出的原则在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本同时还应根据人力资产成本的耗用情况对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性能使人力资源会计与非人力资源会计
12、在计价原则上保持一致使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时与实际产生偏差。 重置成本法将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化反映了人力资源的现时价值但由于
13、按重置成本对人力资源估价不可避免地带有主观性使信息的可比性下降。 机会成本法在人力资源方案中如果选用某一方案就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益就是选择该方案的机会成本。 二、人力资源价值的计量 人力资源价值是人力资源所具有的经济价值它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值又要体现个人的经济价值两者互为补充。 1人力资源个人价值的计量方法 未来薪金资本化法将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得按一定的折现率折为现值并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把
14、未来薪金所得作为计量基础比较容易但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素因此可能会高估或低估人力资源的价值影响其准确性。 内部竞标法认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作可以实现稀有人才的最佳配置但忽略了一般员工的价值计量如果员工不参加竞价就不能反映其价值。 随机报酬法认为职工在未来时期所处的状态是不确定的可能提升、调离、退休、死亡等职工状态是一个随机过程通过计算个人价值的期望值将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流
15、动又考虑了职工离职的可能性数据计算比较客观用其估计人力资源价值容易被接受是一种值得借鉴的方法。 2人力资源群体价值的计量方法 商誉法人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值而且按此推理没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然这种方法缺乏理论依据在实际计量中要有针对性地使用。 经济价值法认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来的各期收益折现然后按照人力资源占全部投资的比例将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性但以未来的经济收益为基础考虑了人力资源与非人力投资因素较为合理。 人力资源的报告 人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容:首先是人力资源信息内容。可将人力资产单设一个科目列于资产负债表资产方之首另设“人力资产投资”科目反映企业用于职工的历史成本再设“人力资产价值”科目反映人力资产在使用过程中为企业带来的预测总价值。其次是人力资源权益信息内容。可以设“人力资本”科目反映企业拥有的劳
