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1、商业银行信用卡业务外包运营优化策略研究张晓伟摘 要：本文分析了商业银行信用卡金融服务外包存在的问题，并针对性地提出了外包观念迭代升级、外包商开发和选择的优化、外包业务风险管控策略优化以及外包业务运营激励优化四大措施，最后分析了商业银行信用卡业务外包的发展趋势。关键词：商业银行；信用卡业务；外包运营；优化策略一、引言随着我国银行业务的不断发展与成熟，银行内部组织架构及对应业务模块亦呈现出如下的演化趋势：即核心业务与非核心业务的逐渐剥离，尤其是对于一些标准化程度较高的非核心业务，出于降低成本的考虑，业务外包已然成为银行普遍的一种路径选择。2009年9月，人民银行、商务部、银监会、证监会、保监会等部
2、门联合发布了关于金融支持服务外包产业发展的若干意见，金融外包逐渐由事务性外包向战略性外包转变。同期，商务部更是制定了高远的战略目标。金融服务外包行业可以利用未来几年的有利时机，主动转型并谋求更大的发展。信用卡作为商业银行零售大单品，已经成为金融服务外包的一个重要方向。二、商业银行信用卡金融服務外包存在的问题商业银行自实施信用卡部分业务运营外包以来，取得了较好的效果，但运营过程中依然存在一些问题亟待有效地解决和优化。具体表现如下：1.业务外包认知阶段：对信用卡业务外包的理解不深刻外包商提供优质和高效的专业化运营能力，帮助银行的非核心业务提高效率和生产力，是对“专业化服务”的解读。但发卡行认为“专
3、业化服务”不仅局限于生产流程和效率的提升，还应该包含所提供的服务对银行品牌经营有贡献、对客户体验提升有帮助。在实际运营过程中，外包商为达成销售业绩，牺牲客户体验的行为时有发生，与银行的要求存在一定的相悖。双方对专业化外包服务的理解不一致，需要深度磨合。就外包商而言，在保障提供“专业化服务”的同时，还应该针对银行因时制宜地提供“个性化服务”，从而满足银行在管理及品牌经营上的要求。2.外包商准入阶段：外包商资格审查、准入评估机制不成熟虽然银行的独立职能模块有各自权责和分工，如行政管理部主导外包商引入评估和选择，财务部负责效益评估测算等等，但在实际运营中，支撑部门的业务人员习惯性地以手上事务繁多，需
4、加班处理等为由延迟工作进度，损害了业务部门员工的工作积极性，甚至需部门领导亲自推动进度，项目才能运营起来。项目进程推动缓慢、沟通成本高，也直接影响了项目上线时间。从市场环境的因素分析，目前金融监管机构针对外包业务出台的意见多以科技外包为主，涉及到具体业务运营层面的指导意见偏少，尚未出台外包业务的指导性意见。3.外包商全面风险管理阶段：严密的外包风险管理体系尚未形成持卡人信息属于客户个人隐私，而信息安全风险是外包风险管理体系中最为核心的管理范畴。以催收外包业务为例，一方面，银行必须将持卡人联系电话、住宅地址和单位地址告知催收外包商，方便联系持卡人；另一方面，银行又要防范持卡人信息泄露。虽然国家加
5、大了对信息泄密事件的惩戒力度，但持卡人信息泄密的可能环节太多，银行调查取证的难度非常大，很难对泄密者实施有效威慑。因此，信息泄露的风险隐患依然存在。4.外包商运营阶段：高效的外包商运营管理体系有待充实由于缺少一套科学有效的双向沟通机制，容易造成问题升级处理，降低了工作效率，不利于项目正常运营。针对个别业务，因为项目属性的问题，银行引入的外包商数量偏少，且暂时取得了较好的运营效果。但未能形成一定的竞争氛围，长此以往容易造成三方面的危害：一方面，部分资源被某些外包商垄断，易形成一家独大的局面，将资源集中在一家外包商，风险过大，外包商的谈判筹码就比较大，外包商有可能采取各种手段提高自己的利润；另一方
6、面，不利于建立危机意识，激励外包机构自发自觉寻求进步；再有，风险隐患较大，一旦出现系统性的风险，带来的损失将不可逆。三、商业银行信用卡金融服务外包存在问题的成因基于商业银行信用卡金融服务外包存在问题，我们也深刻挖掘问题点背后的原因，具体表现在以下几方面：1.思想认识层面未达成共识银行和外包商通过合同来履行各自的权利和义务，由于双方考虑问题的视角和立场不同，有时也会发生摩擦，表现出不同的见解和处理方式。比如在作业人员规模问题上，银行倾向于稳定、健康可持续性发展，认为外包商作业人员应在既定编制人数基础上超配一定比例的人员，以应对业务波动等风险；但是外包商认为，其拥有成熟的运营机制，只要能如期交付业
7、绩成果，对于作业人员的超比例配置，并没有执行银行的计划，对于外包商来讲，人员规模的扩充即意味着成本上增加，外包人员的薪资成本是占据其项目运营成本的大项。有的外包商利用其效能优势，在低于标配人数较多情况下，也能完成银行业绩目标。但是银行认为此举背后的风险巨大，员工满意度下降、客户体验存在一定程度的打折。2.市场环境政策法规和行业制度跟不上实际运作的步伐国内大多数银行都开启了服务外包的路径，以信息科技外包、业务流程外包为主，外包规模也逐步扩大，但我国对于外包服务供应商的资质评估、市场准入和退出风险防范等，政府相关部门尚未出台针对性的法规加以规范。商业银行金融服务外包也尚未形成明确的审批流程和风险预
8、警管理办法。随着外包业务规模的扩大，行业内相关法规和制度建设已跟不上市场环境的变化。3.银行内部组织架构不清晰，考核机制不健全银行组织实施业务外包管理，内部应建立必要的职责分工，在组织架构上赋予独立的外包管理权限，并根据外包商运营结果、对外包商监控力度、信息安全管理要求的执行情况、服务质量及客户投诉等维度，对管理外包业务的人员实施必要的考核。如果在组织架构不设定明确、独立的权责，在考核上将无法形成约束力，负责外包商管理的人员可能存在对外包商监督力度不足、无法及时发现并反馈问题，无法及时指导外包商纠错，恢复到业务正轨上来，因此极有可能错过业务发展的大好时机。四、商业银行信用卡业务外包的运营优化措
9、施1.外包观念迭代升级银行与外包商之间是战略联盟的关系，是双方合作交流的过程，而非简单的合同关系。在这种关系的维系上，关系远比协议更重要。银行与外包商之间是战略联盟的关系，是双方合作交流的过程，而非简单的合同关系。在这种关系的维系上，关系远比协议更重要。实践证明，银行可以通过业务外包有效降低运营成本，但业务外包是一项涉及产品、服务、标准及流程等众多环节的系统工程，不能单纯着眼于财务数据。因此，从成本出发，逐漸建立起一条与外包业务相适应的体系是外包业务能够长久有效运转的逻辑基础。在外包业务体系的搭建过程中，必须有完善的事前调研预算、事中协作监管、事后评价改进等一整套PDCA循环机制。2.科学精准
10、实现对外包商的选择在业务外包类型的选择方面，应有完善的评估体系。业务外包应至少遵循以下两个原则：其一，应通过业务外包促进银行向核心业务回归，如资金流动性管理、风险管理、定价管理、产品以及信息技术创新等；其二，银行是高度管制行业，在业务外包的过程中，要尤其注意金融监管合规，典型的一个案例是早年银行曾发卡业务外包但后被监管叫停。因此，财务及成本控制仅仅只是低层次的内在驱动性因素，更核心的目的是通过业务外包实现银行自身资源的优化配置并基于此取得更好的经营成果。通过对近年来各银行外包业务的经验性总结，在外包启动阶段，可将扫描、录入、制卡邮寄、信用审核、客户经营、催收管理等六大非核心业务纳入外包范畴。3
11、.建立严密的外包风险管理体系全面风险控制手段是成功实现外包的有效手段。通过合同有效控制风险，与外包商的合同条款包括外包服务的范围，数据资料的信息安全约束、外包机构的人员素质要求，合同不可再分包、效率和质量的KPI考核、系统稳定性、应急预案等各方面进行要求，从而有效约束外包商合作期间履行的义务和服务质量，实现操作风险、业务连续性风险和信息安全风险的控制。4.搭建科学有序的外包运营管理体系银行在充分吸纳外包商的先进经验的同时，也要坚持外包工作必要的独立性和主导性，确保关键技术和关键领域掌握在自己手中。银行要对外包管理工作有统筹规划和整体安排，确保其在运营环节创造更大的价值。因此，建立必要的考核机制
12、非常必要，考核的基准包括资源的使用效率、服务的满意程度、业务行为是否符合规范等。应定期评价外包效果，建立评级机制、丰富外包商考核内涵和根据外包运营能力来实现数据差异化管理，并将评价结果直接与外包费用的偿付挂钩，以此促进外包商不断提高服务水准和效率，创造出更大的效益，从而实现银行方与外包商之间的“双赢”。参考文献1刘述忠，党全荣，曹燕玲.银行信息科技外包风险管理J.中国金融， 2016（20）：78-79.2王炎方.灵活创新，小有可为-互联网时代的区域性银行信用卡业务发展之道J.银行家，2016（4）：41-45.3姚林.地市级商业银行软件外包风险亟待关注J.金融科技时代， 2016（2）：64-65.
