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1、联想集团的知识管理公司知识管理，是以公司知识为基本和核心的管理，是对公司生产和经营的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程进行管理，也是对多种知识的持续、动态的管理，以满足公司既有和将来发展的需要。其目的是把公司员工的个人知识转变为可以在公司广泛共享和恰当运用的公司知识，然后对其进行扩散、转移产生新价值。在知识管理中，联想集团走在了国内公司的前列，发明了丰富的经验。一、知识管理与公司战略的融合 联想进行知识管理的一大特点，就是将知识管理与整个公司的战略相结合，把知识管理融入公司的运作流程之中。作为中国IT行业的领头羊，联想面临着国内外竞争对手的挑战。IT业是知识员工汇集的地方，
2、同步，也是人员流动频繁的地方。每个人在其岗位上均有诸多知识和经验的积累，换了新员工接手，如果没有有关岗位知识的传承，新人的知识积累势必要从零做起，这样周而复始，公司的核心能力必将被削弱。联想要成为国际型公司，要不断提高创新能力，必须建立完善的知识管理系统。 底联想正式启动诸多公司还在讨论的知识管理项目。张后启除了作为联想集团副总裁外，尚有一种诸多公司看起来都很陌生的头衔：首席知识官。张后启所带领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其她同事是分散在各个部门的某些经理人员。诸多工作都需要与各个业务部门互相配合。这个部门职责重要是知识管理系统的实行、知识管理流程
3、的确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。 联想对公司战略进行了重新调节，强调专注于以PC为核心业务的战略方向，因而对业务模式及整体组织架构也进行了变革，随之就需要对整体业务流程进行调节和优化。联想知识管理部牵头组织业务流程体系的优化项目，因此，联想的知识管理不再是基于活动的狭义知识管理，而是增长了公司的流程管理、组织管理、支撑流程高效运营的信息系统规划等内容。知识管理部因而改名为流程管理部。流程管理部管理着联想整体的流程体系，要保证几百个流程动态更新与高效运营，优化协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，定义每一种流程的核心绩效指标（KPI），同步还要审计每一种环节与否在按照流程做事，从而
4、使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。联想觉得公司的信息化最后是为了流程的全面优化，而流程都是由一项一项的活动构成的，每一种活动能否有效地完毕决定了整个流程的效率，或者说公司的整体效益。因此，知识管理的进一步推动应从优化公司的流程着手，在建立和优化整个流程体系之后再进一步到流程中的活动层面，将会更加全面有效地定义出活动背后的知识，从而使知识更加体系化。从流程到构成流程的活动，从活动到完毕活动的岗位定义，从岗位定义到归并岗位形成组织单元，继之界定组织职责和目的，这些设计事实上是融为一体的。知识管理与业务紧密结合起来，使联想的员工既要做事，又有做事的手段。联想这样做的成果，使得
5、知识管理不再是与公司平常管理脱节的“两张皮”，而是形成与公司流程紧密联系的有机整体。二、建立知识仓库 公司知识管理战略可分为系统战略和人文战略。系统战略将公司看作是一种信息解决系统，觉得IT及其有关的系统为知识管理提供了抱负的框架，将不同限度的信息解决和商业信息系统的研究作为理解知识管理的本质和构造的对的选择。运用系统战略的公司将知识编码、贮存在数据库中，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用。人文战略重要是针对隐性知识的管理，强调公司知识的社会属性，知识通过直接的人员交流得到传播和分享。采用系统战略的公司，知识管理活动重要以系统化、文字化的资料、档案为主导，公司只要将所创新或获得的知识加以系
6、统化的编码、储存、运用，即可维持本公司的运营和生产活动，并获得低成本的竞争优势。联想的知识管理是这两种战略的结合。 在知识管理中，联想一方面是对公司的知识进行定义并建立知识仓库。知识仓库是寄存知识的集合，一般专用于智能系统中寄存有关领域知识。获取完整对的的知识是实现公司知识存贮和共享的前提。也是知识仓库应具有的重要功能之一。在联想进行知识管理实践中，是按照两个环节来设计的。一方面是定义知识。联想觉得，“知识管理是基于活动的知识管理。不也许离开公司自身的流程谈论知识管理。”联想有诸多的业务流程或者活动，知识管理要做的是梳理公司的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，使隐
7、形的知识显形。另一方面是对知识进行有效分类。在公司中，每个岗位背后都蕴含相应的组织管理内容，岗位设定了，流程也就设定了，谁都不可以更改。固然这是建立在知识梳理的基本上的。 在没有实行知识管理之前，联想内部网上有一种知识中心，在知识中心员工可以查到多种课件，这是联想在给自己的员工和其她公司做培训时整顿出来的，此外，尚有总裁们对外的发言、情报信息、购买来的数据等等，这些知识内容以文档的形式寄存在网上。这样的知识管理显然不成系统。知识产品的寄存形式有纸质的、多媒体的、Word文档、PPT、报表等形式，但如果没有规定让奉献的人把知识整顿好并奉献出来，放到知识管理的系统中为人们共享，而是某些知识无序地放
8、在网上，没有通过审查和删除，通过几年时间，成千上万的文档越积越多，最后就会变成垃圾库。 联想强调要建立起“体系化”和“动态化”的知识库。联想的知识库中的任何一种知识组件、知识产品都要定义有效期，到了有效期系统就会自动弹出窗口提示创立者，必须在有效期内进行更新，使创立者可以动态地维护知识产品。知识管理员也会及时删除无用的、过期作废的文档。此外，并不是什么内容都可以放到知识库里面，员工上传的知识组件要通过管理员的审核之后，有价值的才干发布。知识组件自身由于有有效期，可以定期更新，而无用的知识组件也可以定期删除，没有价值的知识也无法发布，这样就保证了知识库的内容常新。在技术层面，联想的知识管理项目引
9、入了基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌公司的知识管理软件。而事实上这个系统只是联想整个知识管理体系当中的一种构成部分重要用于文档管理。联想在一种大的框架下采用不同的软件工具来实现其完整的知识管理系统，其中涉及e-Learning、PM（流程管理）、在线服务（支持座席的系统）、支持销售、产品开发等等。三、对知识共享的鼓励 知识共享是指员工彼此之间互相交流，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的措施和工具。反过来，员工好的措施和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。 囿于组织文化与个人结识的差别，组织内往往存
10、在许多不利于知识共享的因素。在组织文化及制度方面，老式的中国公司文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人。个体拥有的知识，特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验，一般她们不乐意将其与她人免费分享。在竞争日趋剧烈的组织环境中，个体所感受的竞争压力使她们觉得自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，如果将所拥有的知识倾囊授予她人，将失去这种独特的竞争优势，那么个体自身的利益将无法得到保证。 联想在知识管理中同样遇到了此类问题。如何保证员工源源不断地上传有用的知识组件？这是联想推动知识管理过程中遇到的一种难点，这也是其她公司实行知识管理系统时最为困难的一种环节。很显然，竞争机制使
11、员工出于想让自己对公司有价值的动机，而倾向于把工作中建立的关系网、积累的资料、心得和经验视为部门和个人的财富，不乐意与人们共享，或者只把没有价值的知识奉献出来。另一种问题是，联想诸多部门有某些小组织，建立了一种个小的内部网站，组织内的员工共享知识组件，不乐意拿出来与公司其她部门共享。 对此，联想的做法是文化与制度并进，推动知识共享的开展。其中一种重要作法就是定义知识责任表，规定某个流程里的活动要出哪些知识模板，某一种岗位要产出什么样的知识组件，并把它规定为员工工作内容的一种必要的构成部分，从而逼迫每个员工和部门打破本来的利益范畴。例如做供应商采购的员工，必须要给出供应商评价指标、评价过程的各项
12、内容。本来联想有十几种知识小团队，在强化知识管理的过程中这些小团队被一种一种废掉，相应的知识组件被迁移到公司的知识系统里面来。为了引导员工和部门共享知识，联想制定了有关的鼓励与考核制度。一方面是每一种员工有责任把岗位工作过程中产生的某些知识挖掘出来并流传下去，量化员工上载的知识，通过某种评价的手段进行知识的控制。即根据该知识使用者的满意限度定期记录其质量，将最后评价作为员工对知识管理系统的奉献限度，列为其平常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标、客户服务、流程效率）。联想在知识管理系统中涉及了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一种评价的分数，这样就给每一种知识的评
13、价留下了凭据。使用者也许是其她部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。到一定阶段联想会将这些分数记录出一种报表。一方面，联想对于奉献知识组件数量较多且得到使用者评价较高的人员予以相应的鼓励，例如知识管理系统中会动态地显示奉献知识组件最多、得到评价最佳的前10名员工，称为知识英雄，季度考核时在奖金里有所体现；同步，学习最多的员工在系统中也有动态前10的排名；另一方面，对于应当上传其职责范畴内的知识组件而没有上传的员工，将被扣除一定比例的奖金。四、增进知识的运用 知识创新和知识运用是知识管理中的核心构成部分。因此，公司中每个人应根据自己以往的不同经历和对社会需求的理解，加上对公司知识的学习，通过
14、科学研究获得新知识，产生新知识，从而形成知识共享和知识创新的良性循环，推动公司知识管理的发展。判断一种公司知识管理的好坏，考核的指标不应是该公司知识库中拥有多少知识，而是知识的传播和运用。积累的知识如果不能有效的扩散、激活和使用，就只能成为公司的沉淀资本。因此建立和造就一种可以增进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个员工都结识到知识共享的好处，并为公司知识库做出奉献，同步注意知识的转移和扩散，使公司员工都能运用与公司目的有关的知识，使隐性知识在公司内共享后被转化为显性知识；并且通过知识管理，不识时机地将这些无形资产通过不断交流、整顿、提炼转变成有形的资产，使公司成为发明知识、运用知识的有机体
15、。 在用知识创新推动知识运用的过程中，联想的重要作法是用知识管理提高全面服务。后，联想做的最重要的一件事，就是变化联想内部各个服务部门分别建立知识管理系统且“群雄割据”的局面，将其全面整合为一种系统的知识管理平台，同步支持联想呼喊中心、全国维修站，以及联想顾客通过Web网站进行查询使用。有了这个基本，联想在推出了“三网合一”的服务体系（三网指网站、电话和服务网点），其网页智能机器人回答问题的精确率也逐渐提高到50%左右。一种高效的管理平台，让联想近年积累下来的知识文档有了更多的用武之地，给维修工程师和顾客也带来了更多的价值。目前，联想服务知识管理平台已经成为面向呼喊中心、全国维修站及为联想顾客
16、提供技术支持的知识管理系统。这套系统连接着联想800条热线电话线路、600多种呼喊座席，信息通达全国1063家服务网点，支持着全国近6000名专业服务工程师。它不仅为每位联想内部使用者提供了坚实有力的智力支持，并且面向联想顾客开放，顾客可以以便地通过Web形式进行访问，享有超过40000篇的优质文档。 同样，知识管理在联想人力资源部门也有诸多应用。人力资源管理涉及多种内容，如如何招聘、有哪些途径等等。其中比较复杂的是对人力资源的评价，联想对人员的评价非常细致，从各个层面进行多维度的评价。招聘员工需要填哪些表格，如何分析这些表格，这些知识需要整顿出来形成一套措施放入知识库中。这个部门的新员工进入自己的岗位之后可以查到其职责、工作程序、有哪些工具和模板，可以不久上岗，从而提高人力资源部门工作人员的平常工作效率。此外，知识管理对于销售管理环节的支持也很明显。例如针对不同行业的专门的解决方案、报价单、招标方案
