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1、斯蒂芬?P?罗宾斯管理学笔记第篇 绪论 第一章 管理者与组织导论一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥她人活动的人，她们拥有多种头衔。 （2）操作者：非管理人员，她们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们构成的，具有明确的和系统性构造的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定义：（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完毕得更有效的过程。这一过程体目前筹划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，波及使完毕活动的职工最小化。（措施） 效果：与活动的完毕，即与目的的实现
2、相联系。（成果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目的，并且要做得尽量有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来获得效果。 、管理的职能： （1）筹划：拟定目的，制定目的，制定战略，以及开发分筹划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指引和鼓励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以保证其按筹划完毕。 、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴 波及人际关系：挂名首脑、领导者、联系者 波及信息传递：监听者、传播者、发言人 波及决策制定：公司家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与老式管理职
3、能理论的关系： 职能措施仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效措施。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯） 成功的管理者（提高最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个成果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从老式管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多筹划、组织、控制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一种层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的限度随管理者在级别构造的位置而变化。 无
4、论在何种类型的组织，在大多数状况下，管理者的工作是相似的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相似的工作，区别仅在于限度和侧重不同，以及具体做法和耗费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小公司：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，解决各层次的管理工作。大公司：正规性好于小公司。 三、为什么要学习管理：改善组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基本知识，有助于她们成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使她们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式. 第二章 管理的昨
5、天和今天一、历史背景 20世纪前，在管理方面的重要奉献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 2、亚当?斯米有关劳动分工的著作：将工作分解成某些单一和重要性的作业，提高工人技巧和纯熟限度。 3、产业革命 ：提高效率 二、多样化的时期 （20世纪前半期） 21 概述： 1、科学管理：从如何改善作业人员生产率的角度看守理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2、一般行政管理：关怀整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。 3、人力资源管理措施：集中于人的管理。 定量化的措施：运用数字或记录技术改善资源分派的决策。 4、管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（19
6、20s）-管理科学（1950s）。22科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ： 1、对工作的各个构成部分，进行科学的分析，以科学的措施替代陈旧的操作措施。 2、科学的挑选人，培训人，增进工人的进取心。 3、在科学的措施下，与人合伙。 4、管理人员和工人各负其责。 具体环节：工作环境分析-任务分析-制定工作原则，挑选员工-管理人员配合，督促，完毕自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分派工作。 2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作照相来研究手和身体动作解释：在不增长工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作
7、业的措施作用：1、增进机器和设备的改良 2、通过原则时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、原则时间可以作为奖励工资的基本4、作为制定原则劳务费，多种筹划的基本 2.2-3甘特图：在y坐标表达出 筹划的工作和完毕的工作，在x坐标表达过去的时间。 作用可以使管理当局理解筹划开展的状况和及时采用必要的行动保证项目准时完毕。 2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才故意义。 2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为也许；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。 2.3一般行政管理 法约尔：她觉得管理是一种波及所有有关人的控
8、制和协调的共同的活动，这样的活动涉及五个职能：筹划、组织、指挥、协调、控制。（第一种将管理定义为五个职能）。 注意：在后来的结识中（本明杰书中，觉得这五种，其实是消除管理中不拟定行的基本手段，由于如果她们是，那其她某些管理的活动也可以看作管理的职能，例如：信息的收集） 2.4人力资源管理措施 1、初期的倡导者：欧文、巴纳德 权威的老式的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（目前我们称它为，行为科学） 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响
9、 基层管理要注重人际关系，和工人多交流 非正式团队，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起注重人的因素，人们开始从积极的谋求提高工作满意和士气的途径。2.5人际关系运动 1、内容：卡内基的书和课程马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈：x和y理论 2、特点 ：觉得工作中的人抱有强烈的信心，她们相信人的能力并觉得管理实践应当提高员工的满意限度。 2.6行为科学的奉献1、 社会人的假设； 2、 需求因素和鼓励； 3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成因素、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制措施和规则、管理的规定与压力等因素对作业产生和发展的影响4、 领导理论：领导是一种个人向其她人施
10、加影响的过程 三种广义的理论：性格、个人行为、权变 2.7定量法（管理科学） 特点：1、觉得管理 就是决策； 2、以经济效果为原则； 3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）拟定、随后； 4、依托计算机；管理科学的奉献： 1、科学技术的引入和运用； 2、决策理论； 3、管理信息系统； 2.8 趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架，涉及：（将多种管理方式进行综合） 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程措施：管理者从事筹划、组织、领导和控制的工作。 系统措施：结识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的互相依赖。 系统：一组互相
11、联系和互相制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也不与环境发生互相作用。 开放系统：结识到系统与环境间的动态互相作用。 权变措施：分离出影响组织绩效的情境变量。 四、目前的趋势和问题：变化中的管理实践 全球化 工作人员的多样化 道德 鼓励创新和变革 全面质量管理（）（戴明） 含义：1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的改善3、改善组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 授权 工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 总结管理理论的演
12、进： 、历史背景：亚当?斯密，工业革命。 、多样化时期（20世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔?韦伯。 人力资源措施：初期倡导者：欧文?巴纳德霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量措施。 、今年来的趋势（趋向一体化）：过程措施，系统措施：权变措施。 、目前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，鼓励创新和变革，授权，工作人员的两极化。第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：觉得管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实
13、质性的组织成果起着极为有限的作用，由于大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大限度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一种组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一种相称大的范畴内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、 组织文化 、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大限度上决定了雇员的行为。 （2）含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 、组织文化是一种描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而她们与否喜欢她们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的10个特性：成员的同一性 团队
14、的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬原则 冲突的宽容度 手段成果倾向性 系统的开放性2、文化的来源 组织文化的来源：、创始人的倾向性和假设 、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大限度上制约了管理者的决策。 （3）一种组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动限度及文化来源的强烈限度。 三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 （2）一般环境与具体环境 一般环境：涉及那些对组织有潜在影响，但其互相关系尚不清晰的力量。这些力量重要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境：
