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1、 中交第一航务工程局有限公司CCCC FIRST HARBOR ENGINEERING COMPANY LTD中交第一航务工程局有限公司铁路项目管理标准化手册（XMGL-TL/YH-2014）二一四年八月内 容 提 要本手册是中交第一航务工程局有限公司对铁路项目管理工作经验和做法的一次全面总结，内容包括总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理六部分。本手册对铁路项目中标至项目终结全过程的各项管理工作进行了具体规范，具有较强的实用性和可操作性，公司所属各单位和铁路项目管理人员要认真执行。 铁路项目管理标准化手册编写组铁路项目管理标准化手册编审委员会编
2、委会主任： 吴利科 郭琪云编委会副主任：赵鸿鸣 李建双 编委会成员： 柴正昆 刘金秋 马洪栋 文献江 孙 勇朱明春 李 刚 王 平 彭 瑞 刘瑞兴王德利 韩志强 刘太刚 毛海滨 赵振海迟善利 李心祝 彭 刚 魏 颂编写组编写组组长： 李心祝编写组副组长：魏 颂 彭 刚编写组成员： 孙正强 曹庆忠 葛玉华 商 丹 顾宝继辛红芳 崔 迎 强梁生 陈冠宇 王 刚序 言铁路是国民经济的大动脉,在经济社会发展中发挥着基础性、战略性支撑作用。进入“十一五”以来，公司紧跟中国交建进军铁路战略，2006年至今先后承建了太中银铁路、哈大客专、京沪高铁、石武客专、兰渝铁路、兰新铁路、晋中南铁路、合福客专、沪昆铁路
3、、京沈客专、肯尼亚蒙内铁路等11条国内外重点铁路项目，合同总额超过260亿元，铁路市场成为公司结构调整的主战场，为提升公司发展规模、锻炼培养人才、展现品牌形象做出了贡献。随着中国经济转型升级持续推进，铁路建设在国家整体发展战略中地位更加突出，投资规模不断扩大，为公司持续开拓铁路市场提供了有利契机。如何在后续铁路建设中重塑品牌形象，在新起点上实现新突破，成为摆在公司各级领导面前必须认真思考的重要课题。为此，公司组织编写了铁路项目管理标准化手册。该手册系统总结了公司进入铁路市场以来的项目管理经验和教训，提炼概括了公司在铁路项目管理中形成的管理思路和具体做法，同时借鉴参考了国内优秀铁路建设企业项目管
4、理经验，为广大员工提供了良好的学习和工作指南，也为公司后续铁路工程建设提供了可参考依据。当前，公司正处于转型提升的关键时期，铁路施工领域不断扩展，转变发展方式、提高发展质量对铁路项目管理提出了更高要求。我们要以手册的发布和应用为契机，进一步提高铁路项目管理标准化水平，努力推动公司在新的历史周期实现更大发展。 中交第一航务工程局有限公司董事长 二一四年八月前 言新世纪以来，我国经济取得了突飞猛进的发展，国家中长期铁路网规划实施为铁路行业注入了强大动力，铁路建设市场步入有史以来最快的黄金发展期。步入“十二五”中后期，我国经济继续保持强劲发展势头，铁路行业经过几年调整震荡期后，改革发展开始步入新历史
5、阶段。在新的条件下，一航局作为我国工程建筑领域的骨干力量，如何适应铁路市场新发展格局，如何确保铁路项目得到有效管控，并获取应有经济效益，是公司每一位管理者都必须深入思考和解决的问题。项目管理是一航局最基础、最核心的业务。近年来，一航局承担了多条铁路建设任务，公司生产经营规模持续攀升。与此同时，由于公司对铁路市场不熟悉，也带来了管理难度增大、管理压力剧增、经济效益流失等一系列问题。在这样的条件下，建筑施工企业只有加强项目管理，全面提升项目管理水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。组织编写本手册的目的，也正是在于强化铁路项目管理，提高项目经济效益，增强企业核心竞争能力。铁路项目管理标准化手册是
6、公司为加强铁路项目管理规范化而采取的一项重大举措。自2014年3月启动以来，多名具有项目管理丰富实践经验和理论的领导、专业管理人员参加编写，多次征求意见，该手册总结了公司铁路施工项目管理经验教训，是一本理论与实践相结合、凝聚了一航局全体员工丰富经验的资料，也是一本集管理与操作为一体、可以在铁路项目管理工作过程中指导操作的工具书。本手册包括“总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理”六部分内容，对项目经理部组建、制度建设、施工过程管理、成本管理、工程竣工验交、项目考核、二次经营等一整套流程和制度进行了规范，是公司铁路项目管理的纲领性文件，今后在铁路项
7、目管理中，公司、子(分)公司项目经理部要认真贯彻执行。手册在编写的过程中得到了公司领导的高度重视、铁路分公司、总部有关部门和基层项目部给予了大力支持，在此深表谢意。因编制时间较紧，手册中难免存在缺陷和不足之处，请各单位在使用中认真总结，发现问题请及时反馈，以便进一步修改完善。 中交第一航务工程局有限公司 铁路项目管理标准化手册编委会 二一四年八月目 录第一章 总则11.1 编制依据11.2 编制原则11.3 适用范围11.4 术语11.5 项目规模分类3第二章 项目组织及中标交接42.1 组建项目经理部42.2 部门职能62.3 岗位职责102.4 项目经理202.5 项目总工程师212.6
8、项目部党群机构及人员设置222.7 项目管理目标责任书222.8 项目交接26第三章 项目策划283.1 现场考察283.2 项目管理规划293.3 施工组织设计403.4 标后预算463.5 目标成本预控方案52第四章 施工现场配备标准564.1 临建场地选择564.2 施工现场布置564.3 办公、生活区674.4 行政用车694.5 办公设备704.6 企业文化标牌设置71第五章 项目实施及过程控制765.1 征地拆迁765.2 工程调度865.3 进度管理885.4 技术管理915.5 质量管理1045.6 职业健康安全和环境管理1195.7 分包管理1365.8 合同管理1485.9
9、 验工计价管理1525.10 成本管理1535.11 信用评价1585.12 资源管理1625.13 文明工地2035.14 信息管理2125.15 风险管理2155.16 沟通管理2215.17 二次经营管理2225.18 铁路项目文化建设228第六章 项目终结管理2316.1 项目竣工验收2316.2 结算2346.3 竣工资料2346.4 保修与回访2416.5 尾款回收2426.6 项目审计2436.7 项目总结243第一章 总则第一章 总则1.1 编制依据1.1.1 现行国家、铁路、地方的相关法规和标准。1.1.2 中国交建有关项目管理文件。1.1.3 公司综合管理体系和有关规定。1
10、.2 编制原则1.2.1 合规性。1.2.2 适应性。1.2.3 简洁性。1.2.4 前瞻性。1.3 适用范围本手册针对项目经理部管理工作编制，旨在规范铁路项目管理工作程序，具体工作内容和要求详见相关规定。1.3.1 适用于公司境内铁路施工项目。1.3.2 境外铁路项目可参照执行。1.4 术语1.4.1 项目以承包合同为单位的施工项目。1.4.2 项目管理运用系统的理论和方法，对项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。1.4.3 承包合同与业主或总承包方就实施工程项目进行的书面约定。1.4.4 项目目标责任书企业与项目经理部签订的，明确双方责权利的文件。1.4.5 项目经理经法定代
11、表人授权或企业委派，代表企业完成工程项目的总负责人。1.4.6 项目经理部按照相关规定组建的、进行项目管理的现场组织机构，简称项目部。1.4.7 公司指中交第一航务工程局有限公司或所属子(分)公司。1.4.8 业主指合同项目的发包人。1.4.9 标后预算公司根据承包合同、施工组织设计及有关规定，采用成本法编制的项目预计成本文件。1.4.10 项目责任成本公司根据标后预算下达的约束性项目成本指标。1.4.11 项目目标成本项目经理部根据项目责任成本编制的项目预控成本。1.4.12 二次经营指从合同签订到竣工决算的项目经营管理活动，是项目管理的重要内容，是对施工合同的动态管理，目的是实现项目效益最
12、大化。1.4.13 机械设备指施工用机械、设备等。1.4.14 物资指构成工程实体的材料、设备，及有助于工程形成的施工用料和周转材料等。1.4.15 施工便道根据施工需要所修建的临时交通设施，包括专项利用既有交通设施。1.4.16 安全指项目实施中的职业健康安全和环境管理。1.4.17 天指日历天。1.5 项目规模分类1.5.1 类项目：5亿元人民币合同额20亿元人民币。1.5.2 大类项目：合同额20亿元人民币。227第二章 项目组织及中标交接第二章 项目组织及中标交接2.1 组建项目经理部2.1.1 原则2.1.1.1精干高效、符合项目特点。2.1.1.2一部多职、一岗多职。2.1.2 要
13、求铁路项目经理部可实行项目总经理部（以下简称总项目部）和工区(项目分部)两级管理架构，类项目可不设工区。2.1.2.1总项目部是公司派出临时机构，代表公司全面负责项目实施。2.1.2.2工区（项目分部）为参建单位派出临时机构，在总项目部领导下，负责所在项目分段的具体施工。2.1.3 名称2.1.3.1项目部名称：企业名称+工程名称+项目经理部。如：中交一航局*铁路*标段项目经理部2.1.3.2工区名称：企业名称+工程名称+项目经理部+工区。如：中交一航局*铁路*标段项目经理部*工区2.1.3.3业主有要求的，按照业主要求办理。2.1.4 组建程序2.1.4.1接到中标通知书2日内，公司确定项目经理及领导班子。2.1.4.2项目经理2日内，按规定确定项目经理部的部门设置及人员，填写项目部门设置及主要人员表（见附表2.1.4.2）报公司备案。附表2.1.4.2（工程名称）项目部门设置及主要人员表序号部门正职姓名副职姓名其他人员备注制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：2.1.5 部门设置及人员配备2.1.5.1项目经理部职能部门设置大类项目不超过七部一室；类项目不超过五部一室。2.1.5.2业主要求及综合分类业主有要求的，按照业主要求办理。 2.1.5.3大类项目行政领导项目经理1人
