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1、三维管理法王彦齐三维管理法 首先介绍一下我的“三维管理法”； X轴；管理制度管理流程。Y轴；管理体系管理模式。Z轴；经营指标。目的；真正做到管理闭环。企业管理就是管理信息流，物资流，资金流。企：人的下面加止成为企，从字面上解释是给人规定行为举止，从字业：把二个人倒放用直线连接，从字面上解释是有一定限制的人群， 从字义上解释是有规章制度的团队.企业：从字义上的解释企业是有规章制度,有效率的团队，把人倒放就 是要形成规章制度,用一条直线连接就是要有效率.管;在许多人中要选出官,也就是要有组织.有计划。理;就是王道,是要制订管理制度.管理流程，管理体系。企业管理就是在许多人组成的团队要有组织,有计划
2、,有制度,有流程， 有体系，相互协调完成任务达到目标的过程.如果企业管理做到位就必须设立三层管理., 上层管理侧重于战略,激励, 中层管理侧重于组织,控制,基层管理侧重于技能,效率.制度管人，流程管事，队打天下，管理定江山。核心就是抓住人性两个字。用分配解决人性的自私;用考核解决人性的懒惰;用晋升解决人性的虚荣;用激励解决人性的恐惧。摘自大脑银行总裁商业思维三维管理法之一管理制度和管理流程一；管理制度；管理制度是管人的，它只规定了一个范管理制度要用智商把握。例如；每个公司的考勤管理制度，它只规定了每天上班时间和下 班时间，而上班期间有的人喝着水，上着网，聊着天，公司也要 付工资，这说明制度规定
3、了一定的范围，因为制度规范的是群体， 而非个人，是有局限性的，这就是制度的弊病。但是只要发布了 管理制度就必须严格执行，而且一定一视同仁，这样才能发挥制 度的作用。例如；格力电器的上下班通行管理制度，因为严格执行开除一名 不走人行道的员工，就达到了八万人都走人行道，这就是严格执 行制度的结果，也这是这一管理制度的严格推行，格力电器才有 了以后各项管理制度的有力落实。二；企业管理制度定义； 一定条件下形成的企业中的经济关系、企业经济运行过程中的一些规 定规章和行为准则。现代企业制度的含义是:以企业法人制度为主体、 以有限责任制度为核心、以专家经营为特点的新型企业制度。1；企业管理制度的作用；企业
4、管理制度的作用是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工 行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维 护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业 进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化 的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。几十个人的 企业管理靠管理制度，管理流程，百十人的企业管理靠的是管理体系； 千八百人企业的管理靠的是企业文化。2；企业管理制度的制定；企业管理制度要根据企业管理体系制定，一般企业管理体系制定过程： 确认的组织结构、部门设置，岗位设置、工作流程（应当涵盖多个分 项管理体系），程序文件，当然每个过程要有详细的
5、相关说明和接口 要求，最后逐一编写部门管理制度（应当按本部门职能分解对照分项 管理体系），和绩效管理。企业管理制度一定要根据企业的组织结构, 企业的战略规划,企业的经营计划,企业的运营特点去制定 ,一定要适 用,否则无法执行。企业的管理制度是管人的。3；企业管理制度的内容； 3.1、企业规章制度的通用内容及格式：3.2、目的或依据：（即编写此文件的目的）3.3、适用范（此文件的应用、管辖范3.4、管理职责：（明确此项业务由哪个部门负责牵头主管，哪个部门协助、参与、配合）3.5、要求或程序：即具体实施方法、程序，控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；要提出管理的具体要求和具体的运作程序、
6、操作办法，必要时可附操作作业的流程或流程图；明确此项业务实施 过程需要填写那些记录表单、上报什么报表，何时上报等；包括对本管理制度编制、修改、审核、实施等的主体分工；3.6、检查考核（明确此项业务的执行结果由哪个部门实施检查、考核，如果执行不到位，应承担什么责任，如何奖罚等）；3.7、注意事项、记录表单（列出此项业务实施过程需注意的事项，需要填写表单的名称、式样、表单的时限和传递路线等）；3.8、职能交叉：凡属涉及两个部门或多个部门共同管理、操作的业务，在编写时要注意分清职责界限，完善组织接口的处理；3.9、奖罚要求：对违规、违纪、违章行为和应作为而不作为行为的处罚，本着初犯从轻，再犯加重，员
7、工从轻，领导从重，一般违纪从轻， 违规从重（违反操作规范、违反工艺、违反业务流程）从严，监督、 协助责任从宽的理念，制订具体的处罚界限。3.10、方法：在编写规章制度文件时，可采用 5W2H 方法，明确下列 事项：Why为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？What是什么？目的是什么？做什么工作？Where一何处？在哪里做？从哪里入手？When何时？什么时间完成？什么时机最适宜？Who谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？How一怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？How much多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？4；管理制度的特点：企业管理制度应具有：系统性
8、、专业性、科学性、标准性、适应性、可操作性、可记录性或可反馈性、可追溯性、 可定量或可检验性以及与责任部门和责任人的对应性等特点。二；管理流程；管理流程是管事的，是做事的先后顺序，管理流 程要用情商把握。管理流程可以规定上班后第一时间段做什么， 做多少（或做到什么程度）。第二时间段做什么，做多少（或做到 什么程度）。第三时间段做什么，做多少（或做到什么程度）。第时间段做什么，做多少（或做到什么程度）等等。管理流程即可以文字表述也可以做成流程图，我推荐用管理流程清晰，明了。管理流程用情商把握，根据公司组织结构的调整运营工作的调整 而及时调整，流程不是始终不变的，正因为管理流程是可变的， 所有才有
9、管理流程再造，完善管理流程。1管理流程的定义管理流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织 ISO9000 认 证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互 作用的活动。在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即 管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。2企业管理流程的作用响-faj 2.1、管理流程管理能够帮助中小企业降低能人离职带来的风险。中小企业往往依赖少数能人，一旦能人离开，工作就会中断或受影响。如何避免能人离职带来的被动局面，流程管理可以起到未雨绸缪的作 用。优化流程对于老员工、有经验
10、的员工并不能立即受惠、相反倒是 对于新员工好处多多。能人之所以为能人，就是做事有经验、有方法。没有进行流程管理的企业，是没有办法沉淀能人的好做法、好经验的， 他走了，经验、方法往往随着他的离开而离去。如果企业实施了流程 管理，能人的经验、方法就可以以流程图的形式沉淀下来、并在企业 内部流传开来。比如说，有人拜访客户很有经验，我们就可以把他的 拜访过程整理出来；有人调查市场很有手段，我们就把他的调查过程 整理出来；有人很会销售产品，我们就把他的销售过程整理出来 这些能人的经验就可以成为新员工的培训教材，就可以避免新人因自 我摸索而损失时间、成本甚至客户。企业如果不进行流程管理，你连 请教能人的机
11、会都没有，更没有形成流程图的机会。当他突然辞职离 开的时候，企业一时找不到接替者，工作就势必陷入被动。2.2、流程管理能够帮助中小企业用同样的员工创造更大价值。流程管理就是找到企业完成每项工作的最佳途径和最恰当的承担岗位。对于中小企业而言，似乎都会碰到人才短缺的难题，高价找人企业承受不起，找不到人，工作不能正常开展。如果实施流程管理，把企业主要工作都流程化即用流程图描述出来，让相关岗位的员工都能看到简单高效的做事方法，有能力的员工就可以一人多岗。这件 事这样做是最简洁有效的，谁来做都按同样方式进行，不仅有效率， 而且犯错误的机会也会大大减少。比如说小企业的广告策划工作、公关宣传工作、企业文化建
12、设、客户接待工作等等都不是常规工作，但 又是每年必须进行的工作，这样的工作，只要有人做过，就要把他的 做法沉淀下来，下次谁有空谁做，一个人的经验就可以让大家分享。一个员工可以处理多个工作，他为企业创造的价值就会更大。流程管理对中小企业培养人才而言，可以收事半功倍之效。2.3、流程管理能够帮助中小企业快速成长、少走弯路。流程管理对于渴望成长的中小企业显得尤为重要。企业成长壮大了， 即使是同一岗位也会招用多名员工，我们把最好员工的做法沉淀下来， 新员工到岗，只需要看懂老员工优化过的流程图，马上就能上手工作， 企业的复制能力就会立即增加。所有岗位都能如此，企业成长的脚步 就快了。实施流程管理的企业一
13、定会借鉴、学习同行的好经验、好做法，这样可以减少自己摸索的成本，甚至可以避免重复别人的错误，成功的 效率当然就高了，成长的速度当然就快了。2.4企业流程的制定方法良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流 程之间的接口，可以降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的 改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作 但是并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方 面：2.5建立主要的业务流程与辅助的业务流程主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及 其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售
14、等活动。辅 助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间 的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之 间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。2.6建立业务流程之间的层次关系业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观 的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业 业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运 行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流 程以及为其服务的辅助业务流程。业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了
15、企业部门之间的层次 关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。2.7建立业务流程之间的合作关系企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之 间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个 或多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提 可能某个业务流程是必须经过的，也可能在特定条件下是不必经过的 在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。 企业是一个有机构成，是一个活的有机体，包括目标体系、组织架构、 岗位角色、运行流程、企业文化五个部分。目标体系是企业的大脑中 枢，组织架构是企业的肢体骨骼，岗位角色是企业的血液细胞，运行 流程是企业的神经网络，企业文化是企业的基因密码，这五大部分的 有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。强调寻找企业组织简洁高效的运行流程必须从系统分析企业组织的 有机构成入手，任何一项都不可偏废。从目标体系开始至企业文化结 束，按先后顺序逐步梳理五大部分各自在企业整体运行中所处的地位 和作用、已形成的优势和不足、与其他部分衔接是否顺畅、找出薄弱环节，结合当前市场环境的变化，从战略高度和持续发展的角度，重新设计企业整体运行的流程结构。在完成这一工作的前提下，补充、
