企业文化知识论述

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1、公司文化知识目 录第一章 公司文化第二章 海尔精神 海尔作风海尔精神 海尔作风案例第三章 海尔发展战略创新的三个阶段第一节 海尔发展三个方向的转移第二节 斜坡球体论第三节 海尔管理的三种方式第四章 海尔管理模式第一节 OEC管理法第二节 市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原则SBU实行市场链的三个转化市场链理念SST6S第五章 速度 创新 SBU第六章 海尔理念质量理念事例品牌理念事例市场竞争理念事例市场理念事例第七章 海尔对市场的原则第八章 海尔的创新观念第九章 海尔的形象用语第十章 海尔旗形象辨认标志第十一章 海尔的吉祥物第十二章 问题警示

2、录第十三章 思想警示录第十四章 海尔人的个人修养培训目的：1. 让新员工熟知公司文化2. 认同公司领导人创新的价值观3. 充足实现个人的价值与追求培训前期准备：1 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中；2 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人；3. 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔；4. 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）.第一章 公司文化海尔公司文化是被全体员工认同的公司领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目的，随

3、着着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化自身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、积极参与是海尔文化的最大特色。目前，海尔的目的是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目的使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目的的过程中，充足实现个人的价值与追求。第二章 海尔精神 海尔作风海尔精神敬业报国 追求卓越敬业报国的核心思想是中国老式文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最佳的产品与服务来回报顾客，用最佳的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对顾客、对社会海尔真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越体现了海尔人永不自

4、满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。海尔作风迅速反映 立即行动海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为顾客着想，对顾客真诚，迅速排除顾客烦恼到零。以迅速快捷的速度看待市场，绝不对市场说不。特别是在信息时代，速度决定一切。海尔精神 海尔作风事例17小时将海外经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说一般冷柜太深了，取东西很不以便。在“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为一般卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，两者合一不就解决这一难题了吗？当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完毕了样机。不仅如此，她

5、们还超过顾客的想象，又做出了第二代产品。在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出目前会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。这款冷柜当场以迈克的名字命名。第三章 海尔发展战略创新的三个阶段名牌战略阶段（1984年1991年）特性：只干冰箱一种产品，摸索并积累了公司管理的经验，为此后的发展奠定了坚实的基本，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年）特性：从一种产品向多种产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，

6、把公司做强。国际化战略阶段（1998年 ）特性：产品批量销往全球重要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已有了一定出名度、信誉度与美誉度。第一节 海尔发展三个方向的转移1999年初，在拟定公司发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实行国际化战略，使海尔成为国际出名品牌。为了实现这一目的，集团制定了重建公司内部构架、提高公司竞争力等一系列整合方案，以保证“海尔国际化”目的的实现。在重建公司内部构架的指引思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。根据：公司过去是以利润的最大化为目的，而目前公司则以顾客满意的最大化为目的。管理方

7、向的转移：从直线职能性组织构造向业务流程再造（BPR）的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的构造。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程持续、信息畅通的市场链。市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移产品方向的转移：从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式，形成网上销售的基本。运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基本。第二节 斜坡球体论公司在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目的的提高），使其不断向上发展；还需要有止动力（基本管理），避免下滑。第三节 海尔管理三种方式 TQM（全面质量管理

8、） OEC(日事日毕 日清日高) SST(索酬、索赔、跳闸)第四章 海尔管理模式第一节 OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC管理法的重要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完毕，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目的体系日清体系鼓励机制一方面确立目的；日清是完毕目的的基本工作；日清的成果必须与正负鼓

9、励挂钩才有效。管理的三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:( PPLAN 筹划、DDO 实行、CCHECK 检查、AACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出单薄项，并及时整治，提高全系统水平。第二节 市场链市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基本，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运营，实行“三个零”目的的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资鼓励员工将其价值取向与顾客需求相一致，创新并完毕有价值的定单，构筑核心竞争力

10、，不断发明需求、发明市场。市场链流程再造的三个阶段第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月1999年10月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：实行流程再造阶段（1999年10月3月）整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段：发明定单的更高价值阶段（3月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。市场链流程再造 的“五要五不要”要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要发明，不要布置；要指引，不要控制；要走动管理，不要坐下开会；要在试点上发明卖点，不要听秘书报告记录数据。市场链流程再造的“三主”原则主体：每个发明市场的SBU；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让SBU可以自主创新、自

11、我增值。S B USBUStrategical Business Unit的缩写Strategical战略的 Business事业的 Unit单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部并且每个人都是一种SBU，那么集团总的战略就会贯彻到每一种员工，而每一种员工的战略创新又会保证集团战略的实现。实行市场链的三个转化把外部市场目的转化成公司内部目的；把公司内部目的转化为每个人的工作目的；把市场链完毕的效果转化为个人的收入。市场链理念流程再造就是先要再造人。没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。端对端，零距离。市场链决胜在终端。只有给员工提供个性化

12、的创新空间，才干满足外部顾客的个性化需求。有了每个人具体的SBU，不管外部环境发生如何的变化，我们都能取胜。在互联网时代，没有一种公司可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一种公司可以满足所有市场上消费者的所有需求，因此人们必须联合起来。任何一种公司它均有三张表：资产负债表、损益表、钞票流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，公司有三万名员工，就有三万张表，这样公司每个人都必须创新，每个人都成为一种公司，整个公司就会非常有力量。S S T“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一种字的汉语拼音的声母。SST是市场链的体现形式。索酬：就是通过建立市场链为服务对象服

13、好务，从市场中获得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6 S整顿（SEIRI）将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿（SEITON）有用的留下后，依规定摆放整洁定位、归位、标记，保证使用以便。打扫（SEISO）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范规定（如每天清理设备2次，12:00、14:00各一次等）清洁（SEIKETSU）打扫的必然成果，要有明确的原则，使环境保持干净亮丽，一

14、尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养（SHITSUKE）每位员工养成良好习惯，自觉进行整顿、整顿、打扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为进一步到每个班组、每个员工而创立的一种全员参与的管理措施。“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用措施是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，简介自己的创新经验和做法，共同提高。第五章 速度 创新 SBU海尔集团至今的发展主题是：速度、创新、SBU。速度发明顾客资源。通俗地说，就是通过速度成为顾客一方面选择的对象。创新是在发明顾客资源的前提下，再发明顾客的价值。每个人都成为“SBU”，就会发明顾客的忠诚度。速 度为什么要有速度？互联网的速度使我们体会到：没有速度的公司必然会被裁减。那些没有和网络联系到一起的公司，就会被网络抛弃，而有的虽然进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。速度的目的速度的目的就是要实现“三个零”：零库存、与顾