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1、精心整理绩效考核制度第一章 总 那么第一条 概念绩效考核以下简称“考核”是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作看法、工作实力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改良的工作过程；其次条 考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公允的竞争机制供应依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条 考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升供应指导；二、考核的结果与绩效工资干脆挂钩；三、为员工的聘请、培训、晋升降级、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动供应
2、依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条 适用范围本制度适用于对公司全部员工、部门工作的年度、季度绩效考核。其次章 职 责第一条 决策委员会指定专人或成立小组负责承受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；其次条 总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监视管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不标准行为进展订正；四、负责对干脆下属分管部门负责人进展绩效面谈，反应被考核人本人及所管理部门的考核状况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改良与提升；第三条 部门负责人职责一、负责帮助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、运用考
3、核工具，结合绩效打算和岗位说明书的要求对部门人员进展考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进展绩效改良；第四条 人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，供应各种考核工具、模板；三、负责对各部门进展绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反应的落实状况第三章 考核的原那么第一条：参与性：绩效考核是双向沟通、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一局部；其次条：客观性：绩效考核必需以日常工作表现的
4、事实为依据，进展精确而客观的评价，不得凭主观印象判定；第三条：相同性：绩效考核所依据的事实必需与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格遵照制度、原那么和程序进展，公正地评价被考核者，尽量解除个人好恶、怜悯心等人为因素的干扰，削减人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益安排而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。第四章 考核的分类依据考核主体，分为个人考核及部门考核依据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章 考核的程序和方法第一条：个人年度考核一、考核的时间：考核时段为每个自然年度，考核实施在年度完毕前后两周内完成，具体实施时间支配以人力资源部的
5、统一部署为准。二、考核的形式1年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采纳不同的考核方式；2五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进展；3五级以下人员采纳业绩、表现、实力综合评分法进展考核，突出个人开展指导。三、考核的流程及操作方法1五级及以上员工年度考核流程及操作方法11流程图：上级/下级/各部门负责人考核打分开展/培训目标建议结果运用绩效面谈结果审批和调整挂靠部门考核结果综合评价和反应看法述职陈述年终总结和打算12年终述职制述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作打算等拟出工作报告，进展述职。述职应说明本年度工作进展状况和取得的成果和奉献，还应说
6、明存在的缺陷、缺乏及解决方法，以及下年度工作目标和重点工作打算；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进展辩论。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；述职对象：由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表参与。如须要，组织大区、经营/工程公司经理回集团述职；述职评分：由干脆上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写年终述职考评表管理岗位附表一，对每一项评分内容确定权重并进展量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列工程不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核
7、要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；13 年度考核成果:个人年度考核成果 = 干脆管理部门年度考核成果*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成果*20% + 个人述职考核*30%;14干脆上级综评：依据上述评估内容，提出综合评价和反应看法；15结果审核：考核成果报总裁干脆上级为总裁以下人员者及决策委员会干脆上级为总裁审核16绩效反应：结合述职、部门考核状况，与评价状况，由其干脆上级负责进展绩效面谈反应，如考核总成果高于90分或低于70分者，由其隔级上级进展面谈反应，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改良
8、/实力开展打算表；附表三17人力资源部门归档管理和结果运用。2五级以下员工年度考核流程及操作方法核算奖金系数 21年度考核流程图：资料归档绩效改良业绩总结绩效面谈结果审批复核终评上级初评个人自评部门年度考核22操作说明：业绩总结：填写个人年度考核表附表二业绩评估局部，具体填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成状况自评：对工作业绩、工作表现、工作实力三方面进展自评初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明缘由终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明缘由，如最终合计得分工作业绩、工作表现、工作实力高于90分或低于70分的，必
9、需由终评人加注综评看法结果审核: 由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的标准性及结果的公正性，并将考核成果汇总表报总裁终评人为总裁以下人员及决策委员会终评人为总裁审核，如对员工成果有疑问，总裁或决策委员会有权依据事实依据对员工的考核分数进展调整，调整由人力资源部反应到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；绩效面谈：结合本人表现和考评状况，由干脆上级/隔级上级考核分数低于70分或高于90分者负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改良/实力开展打算表；资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的绩效改良/实力开展打算表交由人力资
10、源部人事行政部统一归档,人力资源部人事行政部评估考核效果,跟进绩效改良.3考核成果：个人考核分数原那么以考核授权终评人的评价为准；考核成果与部门成果挂钩：个人年度考核成果=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%其次条：部门年度考核一、 考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，经营/工程公司以公司为独立考核单位二、考核时间:每自然年度完毕前后两周内,依据人力资源部的统一部署实施三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进展量化考核。四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的干脆上级依据KPI指标打分五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核六、考核反应:在对部
11、门负责人进展绩效面谈时反应。第三条：个人季度考核一、季度考核时间：季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度完毕前后一周内完成；二、季度考核的方式：个人季度考核依据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进展综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行状况、职业操作及工作看法、纪律几个方面。三、考核流程及操作方法：1季度考核流程图：结果审批结果反应及确认绩效面谈绩效改良资料归档核算薪资个人填写述职报告综合评价复核终评上级初评个人自评部门绩效考核互评2操作说明：附表四：个人季度考核表21个人填写述职报告附表五，季度完毕10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据，述职报告不作评分；22自评
12、：员工本人对考核表中的考核标准进展自评，季度完毕10天前完成23初评：干脆上级依据员工的述职报告、岗位说明书、工作实绩、工作看法和具体表现，客观公正地在员工考核表上进展初评，并进展综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必需加注评价说明；初评应在季度完毕8天前完成，24终评：考核授权终评人依据员工表现，参考初评，进展分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必需加注评价说明；终评应在季度完毕前7天完成25结果审核：由人力资源部初审考核操作的标准性及结果的公正性，并将考核成果汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成果有疑问，总裁或决策委
13、员会有权依据事实依据对员工的考核分数进展调整，调整由人力资源部反应到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度完毕前一周内完成26考核反应：干脆上级或隔级上级考核分数在70分以下或95分以上者以绩效面谈方式进展，隔级上级在异地，而无法进展当面绩效面谈者，可选择电话面谈或跟进指导其干脆上级进展面谈，面谈后，员工在考核结果上签字确认；考核反应需在季度完毕后一周内完成27考核汇总：各部门负责人负责在每季度完毕后一周内将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部人事行政部，由人力资源部人事行政部核实绩效面谈的落实状况，评估考核效果，汇总计算考核成果，核发绩效工资，并将
14、考核表纳入员工档案；四、考核成果：1个人考核分数原那么以考核授权终评人的评价为准2个人最终成果与部门成果挂钩：5级及以上：个人季度考核总成果 = 部门得分*50%+ 个人得分*50%5级以下： 个人季度考核总成果=部门得分*20% + 个人得分*80%第四条：部门季度考核一、 考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及具体操作：1集团/大区各职能部门、行业管理部门11考核方式：以部门互评形式进展。部门互评为集团大区同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营/工程公司对集团/大区相关职能部门的评价；12具体操作：由各部门负责人对其它部门进展考核评分，填写部门互
15、评表附表六，交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必需加注评价说明；1.3成果核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部门、经营、工程公司成果占30%，均依平均分计算。2经营/工程公司：由行业总监依据工作状况、目标达成状况进展初评，执行总裁终评打分并进展综合评价的方式进展季度考核，填写经营/工程公司季度考核表附表七。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必需加注评价说明；第六章 特殊规定第一条：其他须要进展的考核，依据实际状况制订具体的内容和流程。条二条：现有的考核频率可能不能满意某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率如一个月一次，但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和工程公
