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1、公司人力资源管理方面存在的问题公司对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密 结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在 传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到 为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设 置和人员配备工作,而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重 任。在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与 费用、成本观之间徘徊。一、是对人力资源管理方面的投资犹
2、豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员 的专业知识、技能培训；二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作 ,而应该是所有直接部门经理的一项日 常性工作,但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部 门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极 少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。组织结构企业组织结构应为企业战略服务,它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因 素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设
3、计、调 整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所 处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现 为：公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、 部门之间缺乏交流和合作等人力资源规划缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司 战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应 能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看,尚未进行人 力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚
4、痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务 招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按 人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力.3. 缺乏人力资源战略规划首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对 人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失 或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性. 工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必
5、 然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标.各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指 标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培 训员工的标准基础,是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。1、对工作分析的重要性缺乏认识公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信 息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作， 更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学 的工作分析。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一,先对部门职责
6、进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。 公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位 职责。3、对工作职责的描述不明确 首先,公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义 务，在实际工作中已经发生了责任不明,遇到问题相互推诿的现象.公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第 10题“你认 为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工 作职责不清楚或不太清楚。（见图 2-1）图 2 14、
7、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析 依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬 设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、 休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依 据.95的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图 22）。员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：1. 一周应实行5 天工作制。2. 无午休3. 早上上班时间过早（早上上班时间为 8.30分，下午下班时间为 17。30 分）员工培训开发与职业发展人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要,从公
8、司角度，有效 对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公 司的经营目标的实现;而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实 现组织目标。图 2-2通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前 在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。（2）缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥 ,不能满足企业发展的经营战 略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求.培训的不足使得公司不能整体提 升员工知识和技能,无法起到增强企业竞争力
9、和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才， 缺乏竞争优势.（3）缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训 需求.目前公司所做的培训,大多着眼于短期任务的完成上,整体长远规划不够，缺乏战略指导。 公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的 主要问题,以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4）缺少评估和反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无 法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外, 缺少反馈环节，对今后开展培
10、训工作缺乏借鉴意义。（5）缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时， 没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用,对公司和个人发展也不利. 绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工 作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策. 通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的 行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的 战略目标。因此,绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决
11、定着考核工作的有效性，从 而决定企业人力资源管理工作的水平。公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理 制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有 明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制.要实现企业的战略目标，必须对目标 进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。 因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情 况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链:员工的绩效组
12、成部门绩效， 所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实 现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。薪酬在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位,它不仅关系到个人的 利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报,薪酬是目前在我国各 类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的 心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献 地位和价值的承认,可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。公司薪酬管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价
13、工作评价是薪酬设计的基础,其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项 工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作,评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。 工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实 现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无 法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、 工作风险性等付酬因素,其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补 偿而产生强烈的不公平感。（2）薪酬设计缺乏针对性,激励手段单一一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具
14、体情况不同,宜采用不同的工资制度。 另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激 励手段非常单一,不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量,也关心报酬的相对数量。员工总是 把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的 比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力;反之，就会产生不公平感，经 历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自 己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、 能力、业绩、工作环境、工作责任等.管理规章制度 任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制度。2. 公司在管理规章制度上做的不够详细,导致员工奖惩不明,难以激发员工工作上的公平感、 满足感和成就感。21 世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长, 规模不断扩大，业务范围阔大,所面临的问题与挑战必将更多。基于公司目前人力资源管理的现状,尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训 与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公 司人力资源管理进行改革刻不容缓!
