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1、 . . 第一章 人力资源规划工作岗位分析的作用：工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以与今后职业发展的方向和愿景。工作岗位分析信息的主要来源：书面资料任职者报告同事的
2、报告直接的观察5岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。岗位规的主要容：岗位劳动规则员工定额标准岗位培训规岗位员工规工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以与本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、
3、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主
4、要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则4、因事设岗的原则改进岗位设计的基本容（一）岗位工作扩大化与丰富化1工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性 （4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。 工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的容，形式和手段发生变更；而
5、工作丰富化是通过岗位工作容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳
6、动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率） 定员人数=生产任务量（件）工时定额/工作班时间定额完成率出勤率定员人数= （每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率定员人数= （每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率（1计划期废品率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率） 它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管工种。（3）按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、
7、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 这种方法适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比） 这种方法主要适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。（5）按组织机构、职责围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。审核人工成本预算的方法 （一）注重外部环境变化，进行动态调整1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企
8、业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以与上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况且以与下一年预期的生产经营状况进行分析（三）保证企业支付能力和员工利益人力资源费用控制的原则1.与时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则第二章 人员招聘与配置企业人员的补充：部补充与外部补充两个来源，即通过部与外部两个渠道招聘员工
9、。2、部招聘 优点：1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.费用较低 缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定矛盾产生不利的影容易抑制创新（团体思维）年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬3、外部招聘的优点：带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用 缺点：筛选难度大、时间长进入角色很慢招聘成本大决策风险大影响部员工的积极性选择招聘渠道的主要步骤：.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 参加招聘会的主要程序：1.准备展位2.准备资料和设备3.招聘人员的准备4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作6招聘会后的
10、工作部招聘方式：推荐法、布告法、档案法。外部招聘的主要方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘校园招聘时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任，另外单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选，以便替换。3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。4.对学生感兴趣的问题做好准备对应聘者进行初步筛选的方法笔试：笔试是一种古老而又最基本的选择方法通过测试应聘者的基础知识和素质能的差异，判断应聘者对招聘的适应性。可以增加对知识.技能和能力的
11、考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以与管理能力.口头表达能力和操作能力。筛选简历的方法1、分析简历结构2、审查简历的客观容。3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题3、注明可疑之处面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择适宜的面试类型，确定面试的
12、时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景与对工作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题，以消除应聘者的紧情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问题、问题间的交换、问话时机以与对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先
13、易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。（四）完毕面试阶段在面试完毕之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应该在友好的气氛中完毕面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试的记录表。（五）面试评价阶段面试完毕后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进
14、行比较，其特点正好与评语式相反。面试的方法（一）初步面试的和诊断面试（二）结构化面试和非结构化的面试面试提问的技巧（一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问（六）确认式提问（七）举例式提问心理测试的类型人格测试，兴趣测试，能力测试，情境模拟测试法成本效用评估计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。计算公式：录用比=录用人数
15、/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%人员配置的原理（一）要素有用原理：即任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造起发挥作用的条件。该原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一：没深入全面识别员工，发现他们的可用之处，因此正确识别员工是合理配置人员的前提；之二：没为员工发展创造有利的条件，只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥（二）能位对应原理：具有不同能力特点合水平的人应安排在相应的职位上，并赋予改制为应有的权利和责任，是个人能力水平与岗位要求想适应。1.人力资源管
16、理的根本任务：合理配置使用人力资源，提高人力资源投入的产出比率。人力资源有一个个劳动者的劳动能力组成，而各个劳动者劳动能力由于受身体状况、受教育程度、实践经验等影响而各不相同，形成个体差异。 2.个体能力差异包括：（1）能力性质、特点的差异，既能力的特殊性不同。能力特殊性形成他的专长特长，既能干什么，最适合干什么。（2）能力水平的差异。承认该差异是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用小才小用，各尽其才人尽其才。 3.一个单位/组织的工作一般分四个层次：决策层；管理层；执行层；操作层。（1）决策层工作属全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成就。（能级最高）（2）管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调、控制的过程。（3）执行层工作是
