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1、现场管理的重要准则大多数的经理人员，较喜欢把办公室当做工作的场合，并且但愿自己能远离发生事件的生产现场。大多数的经理人都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、理解现场的实情。与现场保持密切的接触及理解，是效率化管理生产线的第一环节。因此，有5项现场管理的重要准则：1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采用暂行处置措施。4.发掘真正因素并将之排除。5.原则化1. 现场管理的重要准则第一步：先去现场管理阶层的职责，涉及了工人的聘任及训练，为她们的工作设定原则、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件，使得无论发生了什么事，都能反映给管理阶层懂得
2、。管理人员必须要能懂得现场中第一手的状况，就如这句箴言“先去现场”所示，将它当做例行事务；管理及督导人员应当立即到现场去，站在那里观测事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。克利斯迪安托佐加(KristiantoJahja)曾服务于丰田汽车公司，并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司，担任改善顾问。她回忆起第一次被派往日本的丰田工厂，接受训练的情形；第一天，一位指定担任她师傅的督导人员，带她到工厂的一种角落，用粉笔在地上画了个小圆圈，告诉她一整个上午都要待在这个小圈子内，用眼睛注意看看有什么事情发生。于是佐加专注地看了又看。半个钟头、一种钟头过去了，随
3、着时间消逝，她感到烦躁了，由于她仅看到某些例行反复的工作。最后，她气得对自己说：“我的督导是想干什么呢？我是被派来学习某些东西的，但是，她主线没教我任何东西。还是她想显示一下她的权威？这是什么样的训练?”就在她还不至于感到太受挫之前，这位督导人员回来了，带她到会议室去。在会议室里，佐加被规定描述她的观测。她被问到特别的问题，如“你在那儿看到什么？”以及“对于那个流程你有何想法？”佐加无法回答大部分的问题，因而理解到自己的观测，漏失了许多重要的地方。督导人员向佐加耐心地解释她无法回答的问题重点，用图表画在一张纸上，以便将整个流程描述得更清晰、对的。直到此刻，佐加才明白她的师傅对流程有更进一步地结
4、识，也理解自己的无知。循序渐进地，佐加明白了：现场是所有信息的来源。她的师傅接着告诉她，要成为一种够格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每一种丰田员工所必需的信念现场是公司内最重要的地方。佐加说：“的确，这是我接受过的最佳的训练，它协助我成为一种真正的现场人。并且这种现场思想，终身影响我的工作生涯。虽然是目前，每次我看到一种问题，我的心中，立即就大声清晰地吼出：先到现场去看看！”这在日本，是一种现场常用的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产体系出名的。当大野注意到有哪一位督导人员，没有真实地掌握现场的状况，便带着这位督导到工厂去，画上一种圈圈，规定这位督导站在里面，直到她明白了为止。大野也力促经理人
5、员要去寻访现场。她会说：“每天到现场去，并且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。至少每次都能带回一种改善的设想。”当大野刚开始在丰田导入及时生产的观念时，遭到来自四周八方的阻力。其中一种最强烈地反对意见，是来自公司内的财务人员，她们只相信书面财务报告，并且常常不肯支持分派资源给与现场有关的改善活动，由于这样做，并不能立即从最底层的生产线获得成果。大野力促会计人员去工厂。她告诉她们，每年要穿破两双鞋子到现场走走，看看存货、效率、质量等如何被改善，并且这些改善对成本的减少是如何地做奉献，这些终将产生较高的利润。大野在她的晚年，公开演讲以分享她的经验。据报道，她有一次的演讲起头如此问道：“听众中
6、与否有任何财务人员？”当有人举起手时，大野告诉她们说：“你们并不是要来理解我将要演讲的内容。纵使你理解了，也将无能为力去履行，由于你们是远离现场而生活的。我懂得你们是多么地忙碌。我觉得当你们回到办公室时，宁愿把时间耗在办公桌上的工作。”她以开玩笑的方式说完这些话。她明白能获得财务管理人员的支持，对现场改善是极为重要的。富士全录公司的总裁宫原明的职业生涯，是从富士胶卷公司的成本会计开始的。她懂得现场才是所有真实资料的来源，宁愿到现场去探查所获得的信息。当她收到财务报表，看到所列的不合格品资料时，便感觉急切地要去现场，观测导致这些不合格品的因素。由于她觉得一种会计人员的工作，不是单纯地与数字为伍，
7、而应去理解这些数字产生的过程。由于常常在现场里见到宫原，最后，生产线的督导人员必须在接近生产线的地方，准备一张桌子供其使用。后来她终于调到富士全录公司，并且高升至其她的管理职位，她仍然对现场迷恋。举例来说，当她担任工农业部门的部长时，现场即是指她的业务人员和服务人员，与客户接触的场合。她随着着服务人员去拜访客户，非仅阅读报表，而使她对客户的需求有更好地理解。有一次我旅行到中美洲，拜访了一家八百伴的分公司，这是总部设在香港的一家日本超级市场连锁店的公司，其连锁店遍及全球。我问了总经理，有谁在仓库的角落有办公室，多久去现场一次？(在超级市场，现场系指店面，仓库及结帐台的地方。)这位经理用非常抱歉的
8、态度回答说：“你懂得，我有一位负责现场的助理，因此并没有常常去现场。当我强求她告诉我对的的次数时，她说：“好吧！我每天必须到那儿大概30次。”这位经理为每天“仅”到现场30次感到歉意！“当我走过现场时，”她告诉我说：“我不仅观看有多少位顾客，商品有否对的地陈列，哪项商品较受好评等，并且也往上看看天花板，往下看看地面与否有任何异常现象。走过现场及看看正前方，是任何一位经理随便都办得到的做法，你懂得吗？”有一种地方拟定不是现场，那就是经理的办公桌。当一位经理人员根据资料，在她或她的桌上做决策，那么这位经理人员就不是在现场，而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。举个例子来阐明。由于日本是位于活火山活
9、动频繁的区域，有许多温泉渡假区。这些渡假区的重要卖点就是露天浴池，游客可以一面泡在浴池中，一面欣赏远方的河川山脉。近来我在一家大型的温泉大饭店渡了几天假，这儿有室内浴池和室外浴池。多数游客都是先到室内的浴池浸泡后，才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。正常来说，我看到每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，发现室内的浴池几乎空无一人。当我进入之后才理解，本来是水温太高了。因而导致人们都往露天浴池挤，由于那里的水温刚好很合适。明显地，室内浴池出了差错。一位清洁人员带着此外的浴巾进来，想要清洁这个浴池，却没有注意发既有何不当之处。当我告诉她这个问题，她立即打了电话，接着水温就答复正常了。稍后，我与饭
10、店的总经理讨论这个突发事件。她是我的好朋友，她告诉我说，室内浴池的温度是设定在摄氏24.5，而室外的浴池是设定在摄氏43。这位总经理继续解释说“我们有一间监控室，我们的工程人员，随时密切注视着浴池、房间的温度，火警警报系统以及诸如此类的事。不管何时，当她看到仪表有异常时，便需采用处置行动。”说到此，我辩驳她说：“不对，注视仪表的人，仅是依赖第二手的信息。在浴池的信息，先由浸入水中的温度计收集，然后借着机电设计的仪器，转送到监控室驱动温度表上的指针。在此过程中，任何的差错都也许会发生。在那天的那一段时间里，现场的实情是这样的，在室内浴池里并没有什么人在浸泡，如果说清洁人员已训练成较有警惕心的话，
11、她也许会注意到这种状况，把手伸入水中就会感觉到水太烫了。”我告诉我的朋友：“你直接从现场得到的信息才是最可靠的。”用你的手去感觉热水的温度，就是最真实的。当你在现场时，甚至用不着这些数字资料，由于你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。在现场的人员应当负起质量的责任，由于她们是常常可以接触到实情的人，比坐在监控室的人，才是更佳的质量维护者。石川馨博士，日本质量管理的先驱之一，常说：“当你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑它！”她懂得公司内所收集的资料，都是为了取悦老板而测量的数据，会因仪器设计的关系而使记录不对的。虽然在最佳的状况下，测量的数据也仅是二手资源，常常不能反映出
12、实际的状况。许多欧美的管理人员，有选择不去探访现场的倾向。她们也许以不到现场去和不用理解现场为自豪。近来，我听到一家公司的总裁，她从不去探访工厂，我建议她偶尔到工厂看看，她回答说：“我是工程师出身的背景，我懂得如何阅读及解释这些资料。因此我可以根据这些资料做出对的的决策，为什么还要去工厂呢？”此外一家我拜访过的工厂，我得知每当总公司的大人物来访时，厂长就必须耗费数个小时，在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。这些经理人员不去现场理解进行中的事务，并且常常留下了某些不合适、找麻烦的批示。“没有这些会议，我们还可以做得更好呢！”厂长这样告诉我。这位厂长对会议的见解，表露出在最高管理阶层与工作现场之间
13、有巨大的鸿沟存在，此状况削弱了公司挑战内部的挥霍和外部的竞争能力。管理阶层的此种做法，一般会引来工人对其不尊重的态度。2. 检查现物日文的现物，是指有形的实体东西。在现物的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一种不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，管理人员应当到现场去检查现物。借着在现场具体检视现物，反复地问着，为什么？并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当可以确认出问题的因素，而用不着使用那些高深复杂的科技。举例来说，假设生产出一种不合格品，简朴地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便也许暴露出问题的因
14、素。有些经营主管觉得当某部机器浮现故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。在那儿，这些管理人员汇集在一起，讨论问题，而从不去看实物(在此例是指机器)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。改善是从问题认定开始。一旦结识清晰了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要常常保持注视行动的现场，并且根据现场和现物的原则来认定问题。一位督导人员近来说道：我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发现不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。本田宗一郎-本田汽车公司的开办人，是没有办公室的社长。她总是出目前现场的某一种地方。她是学机械背景出身的人，终
15、其毕生都在现场里，拿着螺丝起子及扳手在调节修理发动机。她手上有许多疤痕。在其晚年，曾访问临近的一所小学，与孩子们谈天，她骄傲地露出她的手，让孩子们去触摸这些疤痕。3. 采用暂行处置措施有一次，我参观一家工厂，看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。我注意到这部机器停在那儿不动，由于有金属铁屑掉落在机器的传动带，卡住不动了。此时作业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。过了一会，机器又停住了，作业员反复同样的动作，再启动机器。机器如果浮现故障了，必须立即再启动。这样的事态，必然会继续再发生下去。有时干脆踢机器几下，也会使机器又启动了。然而，临时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正因素。这就是为什么你必须去查核算物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正因素为止。4. 发掘真正因素并将之排除。5. 原则化以避免再发现场管理人员的任务就是实现QCD。但是，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故障，生产目的未达到及员工迟到。不管何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且拟定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以原则化，接着就要开始“原则化执行查核处置”的循环。否则，员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的重要准则
