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1、战略管理六步法（作者：水藏玺）战略决定企业做正确的事情。 企业战略管理是指企业确定其使命与愿景, 根据组织外部 环境和内 部经营状况设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进度的谋划， 并依 靠企业内部的力量 将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理 过程。战略管理大师迈克尔 波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取 向、为客户 精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性.亚伯拉罕 林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里 的，就可以 看出我们将走向哪里如果我们正走向不可接受的结果, 就应该及时改变我们的方向。林肯的
2、这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划. 根据 我们多年的咨询实践,企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了：1、我们将要去哪里？我们要成为什么？（愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析）3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）其实, 企业的战略管理也是一个完整的流程， 这个流程包括企业愿景规划、 企业经营环境分 析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、 工作计划管理。一、愿景描述：确定方向 对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗，
3、并期望达到的场景， 企业的愿景一旦确定， 则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。 制定愿景就是要解决 这样一个最基本的问题:我们要成为什么?我们将向哪里去?那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？一个企业不是由它的名字、 章程和公司条例来定义， 而是由它的任务来定义的. 企业只 有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标.一一彼得 德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、 统一企业意志、振奋企业精神,从而指引、 激励企业取 得出色的业绩。战略制定者的任务就在于认定和表明企业的愿景.一一约翰基恩德鲁克和基恩为我们回答了以上两个问题, 企业的愿景不是由它的名字、
4、 章程确定， 愿景是企业对未来蓝图的描述，是企业全体员工共同追求的事业梦想。弗雷德R 戴维教授认为，企业愿景的确定，可以帮助企业：（1）保证整个企业经营目的的一致性。（2）为企业配置资源提供基础或标准。（3）建立统一的企业风气和环境.（4）通过集中地表达，使员工认识企业的目标和发展方向,防止他们在不明白企业目标和方向的 情况下参与企业活动。（ 5）有助于目标转化为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。 （6）使企业的经营 目标具体化,以便使成本、实践和绩效参数得到评估和控制。 当然，有效的企业愿景往往会从以 下几个维度进行阐述：（1）用户:企业的客户是谁？企业将向谁提供产品和服务？客户
5、的消费特征是什么？（2）产品和服务：企业可以提供的产品和服务是什么？企业提供的产品和服务有什么 独特性？ 与竞争对手相比有什么不同？（ 3）市场：企业在那些区域参与竞争？企业的基地市场、培育市场、潜在市场分别在 哪里？（4） 技术：企业的技术是否是最新的？企业如何保证在技术上持续地保持优势？是否 已经有新 技术替代品?（5）对生存、增长和盈利的关注:企业是否努力实现业务增长和良好的财务状况？企 业对生 存、增长和盈利的具体期望是什么？（6）价值观：企业的核心价值观、道德理念、基本信条是什么？（7）自我认知:企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么?企业如何持续保证这 种优势？竞 争对手的核心优
6、势是否对企业的优势产生威胁?（8）社会责任：企业如何看待与社会、与社区、与环境的关系?（9）员工：公司如何看待员工？是否认为员工是企业最宝贵的财富？针对员工的成长 与发展，企业有什么具体的措施和方案?企业如何留住并激励好核心员工？二、战略分析：认清环境企业有了清晰的愿景和目标描述 （我们要成为什么?我们将向哪里去?未来会成为什么 样子？） 之后，必须客观认知现在所面临的环境,认清企业现在所处的位置是非常必要的， 这就是本书接下来便 要阐述的企业战略分析.因为,在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的 所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题. 成功的战略必须
7、将主要的资源用于利用最有决定性的机会”，威廉 科恩如斯说。企业经营环境的分析主要有两个维度，即外部环境分析、内部环境分析。外部环境分析：是通过收集和分析企业外部经济、社会、文化、人口、环境、政治、法 律、政府、政策、技术和竞争等信息，确定企业所面临的机会和威胁。内部环境分析：是通过收集和分析企业有关管理、市场营销、财务管理及投(融)资、 生产制造、产品研发、品质管控、人力资源、供应链管理、企业文化、核心价值链优化等方 面的信息 确定企业最重要的优势和劣势。外部环境和内部环境分析主要内容及分析方法见下表： 表：企业外部环境、内部环境分析内容及方法一览表主要分析维度核心内容分析方法分析输出外部环境
8、分析经济因素货帀政策、通货膨胀、消费模式、失业趋势、劳动生产力水平、股票市场趋势、进出口、税率、区域经济状况等波特五力分 析、外部因 素评价矩阵(EFE )、竞争态势矩阵(CPM )企业面临的机会、 企业面临 的威胁社会、文化、人口、环境因素民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、 教育水平、风俗习惯、就业结构等政治、法律和政府因素税法、国际贸易规则、反垄断法律、知识产权法律、劳动保护、社会保障等技术因素科技应用、新技术开发、新工乙开发、新材料开发、研发投入、技术创新能力、基础工业技术等竞争因素主要竞争者的优势与劣势、主要竞争者的目标及战略、主要竞争者对经济、社会、文 化、人口、环境、政治、法
9、律等变化的反应、 主要竞争对手的竞争策略、新进入 者的状况、 本企业的竞争地位、与竞争者的合作等内部环境分析企业文化核心价值理念、道德理念、基本信条、行为文化、标识文化利益相关者 分析、内部 因素评价矩 阵(IFE)企业的核心优势、 企业的核 心劣势管理成熟度管理成熟度模型、管理成熟度评价人力资源管理人力资源规划、选人、用人、育人、留人市场营销客户分析、产品或服务销售、定价、分销、 市场管理、品牌管理、客户投诉受理、客 户满意度管理财务分析财务会计基本功能、核心财务指标分析、投资、融资、财务管理生产制造生产过程、生产能力、生产工艺、库存控制、物流管理、质量研究与开发产品规划、研发项目管理、新产
10、品开发、新产品小试、中试、量产价值链分析基本活动分析、辅助活动分析三、战略定位:寻找目标 企业在对外部环境、内部环境进行客观分析之后，还需要将分析的结果用 SWoT 矩阵 进行归集和再分析，为企业进行战略定位提供依据。企业在进行SWOT矩阵分析的时候,主要包括以下8个步骤：(1) 列出企业的关键外部机会。常见的企业外部机会有：服务独特的客户群体、新的 地理区域的扩张、产品组合的扩张、 核心技能向产品组合转化、垂直整合的战略形势、 分享 竞争对手的市场资源、竞争对手的支持、战略联盟与并购带来的超额覆盖、新技术开发道路、 品牌形象 拓展的道路等。(2) 列出企业的关键外部威胁。常见的企业外部威胁有
11、:强势竞争者进入、替代品引 起销售下降、市场增长减缓、交换率和贸易政策的不利转换、 由新规则引起的成本增加、商 业周期的影响、客户和供应商的杠杆作用加强、消费者购买需求下降、人口与环境变化等.(3) 列出企业的关键内部优势。常见的企业内部优势有：清晰的战略定位、有利的金 融环境、有利的品牌形象和美誉、被广泛认可的市场领导地位、专利技术、成本优势、品牌 优势、强势广告、产品创新技能、优质客户服务、优秀产品质量、战略联盟与并购。（4）列出企业的关键内部劣势。常见的企业内部劣势有：没有明确的战略导向、陈旧 的设备、超 高的资产负债表、超过竞争对手的高额成本、 缺少关键技能和资格能力、利润的 急剧下滑
12、、内在的运 作困境、落后的 R&D 能力、过分狭窄的产品组合、市场规划能力的缺 乏。SO战略，即增长型战略。WO战略，即扭转型战略.ST战略，即多元化战略。WT战略，即防御型战略。5）将内部优势和外部机会一 一匹配，列出6）将内部劣势和外部机会一 一匹配，列出7）将内部优势和外部威胁一 一匹配，列出8）将内部劣势和外部威胁一 一匹配，列出四、竞争战略：锁定目标通过前面提到的战略分析和战略定位， 企业已经明确了所处的经营环境 （外部环境、 内 部环 境），同时也确定了需要进入的区域、市场、产业和产品，当然，企业可以像格力电器 一样选择专一经营 战略（空调） ，也可以像美的一样选择一体化、甚至多元
13、化战略（家电、 物流、地产） ；可以像茅台 一样选择 “一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经 营，走出酒天地 ”，也可以像五粮 液一样选择 “一业为主，多元发展 ”，但企业最终究竟该选择 什么样的战略， 这与企业拥有的资源、 所处行业、 宏观及微观环境、愿景及战略意图等因素 都有很大的关联性。在很多企业在进行战略规划的时候， 往往会有这样的误区， 觉得有了战略选择就完成了 战略的 规划工作，其实不然，仅有了选择还不够， 因为企业战略的实现是在一个复杂、 多变 的环境中完成 的， 战略选择后， 企业还需要确定主要竞争对手， 只有这样才能保证战略的实 现，这就是我们通常所 说的竞争战略
14、。竞争战略的制定需要秉承 “锁定法则 ”，具体的说，就是要确定谁是主要竞争对手，找准 重点、锁 定目标，而不是草木皆兵，把同行所有的企业都当成自己的对手来对待。清晰并成功锁定竞争对手之后， 企业就要采取出其不意、 攻其不备等手段， 确定自己的 竞争战 略，一般来讲，企业的竞争战略包括基础竞争（如规范化管理竞争） 、条件竞争（如 资源竞争）、市 场竞争、 人力资源竞争、 标杆竞争（如学习竞争） 、差异化竞争 （如创新竞争、 产品竞争）、无差 异竞争（如价格竞争）等。五、职能战略:分解目标彼得德鲁克曾经说过：经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘.罗盘是准确的，但 在实际航行中， 轮船却可以偏离航线
15、很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也 不可能估算 达到港口所需要的时间。可见目标对于企业战略实施和经营的重要性， 没有目标的战略不能称之为战略， 没有目标的企业就如脚踩西瓜皮，踩到哪里算哪里.企业战略实施的过程中,还需要对目标进行分解,比如新产品研发、生产制造、 、市场 营销、财务投资、人力资源等，这就是我们通常所说的职能战略.弗雷德R戴维教授认为，企业职能战略确定和目标分解的过程中必须关注以下问题，如年度经营计划、制定政策、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、员工激励计划、管 理变革、管 理者对战略的适应能力、 培训支持新战略的企业文化、 调整生产作业过程、 发展 有效的人力资源功 能等管理问题，还需要关注市场营销（包括市场细分、产品定位、品牌管 理、销售管理、价格管理 等） 、财务管理（包括资金管理、预算管理、会计核算等） 、研究与开发、信息系统管理等问题.六、年度经营计划：战略落地 年度经营计划既是企业中长期发展战略规划在特定经营年度的构成 部分，也是对公司中长期发展战略规划的细化，制定科学合理的年度经营计划，并保证按照年度经营计划实施， 是企业发展 战
