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1、优化资源配置,完善薪酬体系建议一、优化资源配置企业的决策过程缓慢或决策质量低下、部门间冲突增加是组织架 构需要优化的表现之一，通过组织架构的优化和协同机制的建设可以 促进决策效率和效果的提升，同时促进部门间的横向协作。人事部多 年的人力资源管理外部研究经验和咨询实践经验将从下面将进行重 点的说明：步骤一：澄清企业组织架构的影响因素：澄清企业战略和内外部环境的各 类权变因素，明确企业组织架构设计的总体目标及原则。步骤二：诊断调研：通过调研访谈了解企业目前组织架构的主要问题，并 分析主要原因，以此指导后续组织架构设计工作。步骤三：组织架构设计：综合考虑各类权变因素，并基于对部门层级及管 理幅度的定
2、量评估，设计企业组织架构的初步方案，并分析新版组织 架构的主要特点及优势。步骤四：组织架构方案评估：根据企业组织架构设计的总体目标及原则，对提供的几套组织架构方案进行评估，选择最优方案。同时基于企业 现状对最优组织架构方案进行优化，必要时需另设计一套过渡方案。步骤五：配套机制设计：在明确新版组织架构的基础上，对配套的相关机 制进行设计，包括部门/岗位职责的撰写、业务运营流程、内部协作 机制等内容。二、完善薪酬体系为进一步发挥工资分配的导向作用，梳理和规范各类人员薪酬分 配关系，构建薪酬分配与个人劳动成果和单位经济效益相联系，科学 合理、高效有序的薪酬管理体系，充分调动各单位以及广大员工的积 极
3、性，大力实施集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动” 战略举措，结合企业实际，制定本意见：一、进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配的主要内 容，目前，集团公司已初步建立了基于单位工资总额与经济效益指标 按不同比例切块挂钩及预算管理模式的工资总额管理制度，基于单位 领导班子成员年薪与经营业绩挂钩的年薪制度，基于机关管理、技术 人员职务序列的宽带薪酬制度，基于岗位能效评价的研发人员薪酬制 度等集团公司各类人员薪酬管理制度体系，对调动各单位和员工的生 产经营积极性起到了极大的促进作用。以上薪酬管理体系的建立解决了集团公司重组初期，因各单位发 展历史不平衡、管理层次和经济效益差异大等原因
4、带来的薪酬问题， 实现了平稳过渡。但随着“ 4+3”产业板块的确立和“两调整、两提 高”、“两创新、两带动”战略举措的实施，集团公司在薪酬分配结构 的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在 许多问题。在此基础上为适应集团公司快速发展，解决同一板块不同 地区、公司之间工资分配盲目攀比现象，以及理解不一致、执行偏差、 覆盖面窄等问题，在集团公司层面建立和完善适应不同类型岗位人员 特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。为此，要进一 步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，建立核算到产业板块 （事业部），计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法； 建立以企业、
5、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导 人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度， 尽快形成集团公司规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和 机制，促进集团公司又好又快发展。二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理 进一步加强工资总额管理，按照集团公司“ 4+3”产业结构，在 实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂 钩预算管理方式，助推集团快速发展。（一）创新工资总额管控方式根据集团公司各产业板块利润、营业收入、产量、质量安全等相 关经济技术指标，分别确定相应的工资挂钩比例，核算到各事业部和 相关板块公司，对煤炭、化工、有色金属和装备
6、制造、金融等集团战 略支撑产业进行经营管控，工资总额实行月度预算、月度审核，加强 经营过程和结果的跟踪管理；对矿业建筑、物流贸易和实业等集团重 点发展产业实行战略管控，工资总额实行季度预算、季度审核，重点 对经营结果进行监控和管理。建立健全“预算+监控+统算”的管理体 制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。（二）创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系 根据集团公司年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安 全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展 水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合 各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的
7、切块比 例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成 水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长， 不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否 决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保集团公司安全发展。进 一步加大人均效益指标的挂钩考核力度，对人均产值（产量）、人均利 润等效率指标主要考核发展提升水平 （本期累计实现水平和上年实 现水平提升率 ），实行经济效益总量指标与人均效益指标双考核，着 力引导各单位转变经济发展方式，减人提效，实现发展向主要依靠科 技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。推动“两调整、两提高”、 “两创新、两带动”战略举措进
8、一步深化。三、规范年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益 为导向的基薪坐标体系加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪 +效薪”为基础的 年薪管理模式。基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要 根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环 境条件和企业覆盖区域大小及所在地域 （艰苦边远地区、省外环境艰 苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重， 适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。 按照企业评价值，确定企业领导班子成员基薪标准，同一价值区间的 企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。效薪按照个人 业绩和效益不同
9、拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、 高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪 1-3 倍浮 动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪 = 效薪基数X个人业绩绩效系数）。根据价值评价制定基薪区间标准， 以企业经营起点公平的规范体现基薪的规范有序性。根据实际经营成 果核算效薪，以企业经营终点的效率不同体现效薪差异性，以效薪不 同实现工资分配活力，不断探索高效有序的企业经营人员激励机制， 倾力打造和培育企业家队伍，体现经营者在企业管理中的主导作用， 开创提升企业管理水平和经济效益跃升的新局面。四、规范机关管理技术人员、研发人员岗位序列，推行基于岗位价值测评的宽
10、带薪酬制度按照集团公司“ H”型双通道 管理原则，对集团公司机关、有关集团直管单位及各成员企业机关管理、技术和研发机构 岗位进行梳理，通过岗位价值测评，规范岗位职务层级序列，推行以 “岗位工资绩效工资”为基础的宽带薪酬模式。通过建立统一的职务（岗位）价值测评指标体系，对机关岗位进行 测评，测评指标主要包括承担的工作风险、工作责任、工作压力及管 理幅度和跨度等，借助专家咨询，基层单位广泛参与，通过科学测评， 制定岗位工资标准，岗位工资为工资总额中相对固定部分，根据职务 （岗位）价值测评，同一岗级岗位工资标准相当。根据岗位工资标准按照一定比例确定绩效工资标准。绩效工资随 个人绩效和企业效益上下浮动
11、。个人绩效工资二个人绩效工资标准X 单位经济效益系数X个人绩效系数。通过职务（岗位）价值测评，制定规范有序的岗位工资标准，体现 岗位工资规范性。以个人业绩和单位经济效益差异体现绩效工资差异 和个人收入差异。进一步加大工资分配活力和弹性，提高企业效率和效益。建立员工岗效工资制，通过岗位价值评价，实行相同岗位相同岗 位工资标准，体现工资分配刚性和有序性。效益工资则随单位整体经 济效益和岗位对企业效益贡献程度即时上下浮动。员工工资水平差异 通过企业整体经济效益和岗位贡献体现，即以效益工资体现分配活力 和收入水平差异化。为进一步促进企业长远发展，维护全体员工根本利益和福祉，依 照劳动法、公司法和劳动合同法等国家相关法律法规，结合集团公司 实际，根据“两低于”原则和年度企业效益、CPI （居民生活费价格 指数）涨幅、最低工资水平及市场环境等因素，建立工资预算增长机 制和宏观调控机制，实现发展依靠员工、发展为了员工和人企合一的 企业宗旨，提高和增强员工自豪感、归属感，激发和调动广大员工全 部智慧，全身心投入宏伟的河南煤化事业，快速推进企业全面协调可 持续发展。
