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1、公司如何构建后备人才梯队当下诸多公司都在打造核心竞争力，以保证公司在日益剧烈的竞争中处在优势地位。公司核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基本上形成的保持公司长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造公司核心竞争力的核心环节。越来越多的公司家也意识到公司的竞争核心就是人才的竞争，为了获取人才优势，提高公司核心竞争力，大部分公司选择进行大规模的外部招聘，忽视了内部人力资源的培养和选拔，导致诸多HR面临这样的问题：一方面，从外部招聘的员工缺少对公司文化和业务状况的理解，不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说，她们忠诚度较低，也许进一步导致公司人才流失。同步由于公司招聘体系不成熟，用人风
2、险也较高；另一方面，对于内部员工来说，她们的能力积累和提高被忽视，也许挫伤她们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响公司人力资源的稳定，这样的公司对于人才恐怕很难有长期的吸引力。在这种状况下，关注内部人力资源培养和选拔，建立公司内部后备人才梯队管理机制势在必行。后备人才梯队是在既有人才正在发挥作用的同步做好人才储藏，当既有人才浮现变动时，能及时将储藏人才补充上去，保证公司人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保存人才的基本上，有筹划、有环节地对后备人才进行加快、加强培养，保证各类人才持续供应，从而不断提高公司核心竞争力和可持续发展能力。如何建立并完善
3、公司后备人才梯队管理机制？基于项目经验及个人积累，笔者觉得公司应抓住如下几种环节开展有关工作：基于公司战略公司后备人才梯队的建设及管理应以公司战略为出发点。公司战略是公司发展的目的，基于此目的产生人才需求，不同公司及不同的公司发展阶段由于战略目的不同导致了人才需求的差别。例如为实现迅速扩张S公司制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储藏和选拔。为了夯实管理基本，X公司针对中层及基层管理干部建立人才储藏和选拔机制。在建立公司人才梯队机制时，要明确公司发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基本上进行后备人才评估、培养和选拔工作。建立良好的公司文化良好的公司文化对后备人才管理体制有效运营可以起到积极
4、的增进作用。公司应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到公司高层的支持，需要其调动整个公司各个方面的力量来进行推动。公司HR应加强人才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充足理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队筹划在公司范畴内进行宣贯，另一方面督促和指引部门负责人将筹划贯彻贯彻到部门中去，在全公司形成一种良好的运营氛围。建立合理的人才发展通道公司应当为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通拟定其发展目的和通道，鼓励其不断提高自己的能力，实现个人职位提高。一般地，公司应为员工设立管理类和专业类通道，员
5、工可根据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同步，除了可以纵向提高外，员工可根据自身条件选择横向流通（原则上是平级流通）。建立合理的人才梯队人才梯队的划分是结合公司战略和业务现状作出的，在诸多公司中人才梯队筹划也被称作接班人筹划。在公司中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。同步，也有越来越多的公司针对专业类人才建立后备人才梯队，涉及技术类人才、操作类人才等。建立如何的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要公司做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与公司战略和人才战略相结合，可以保证人才梯队对于公司战略的保障作用。HR应分析公司目前人才现状，将来人才需求，并且可以
6、与公司高层进行深度沟通，清晰把握公司战略发展方向，以便做出对的的人才梯队建设的决策。完善入库选拔机制公司应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工可以进入后备库进行培养。一方面，明确的入库选拔原则。一般地，对于入库人员公司应关注其既有绩效及潜在能力两方面。入库选拔原则一般涉及公司通用原则和各类人才具体原则。通用原则体现了公司人才核心价值观，涉及对于公司文化的认同度以及与公司核心能力素质的契合度等方面。具体原则是针对各类后备人才的入库原则，涉及员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。满足通用及具体入库条件的员工，通过选拔流程即可进入后备库进行培养。后备人员入
7、库选拔原则的拟定根据公司人才现状而定，一般来说，应当为各层次人才综合成绩75分位以上的人才。公司可设定一定的选拔比例限制入库人数。对于不同类别的人才，入库比例可不同，一般地，对于职级较高的人才入库比例较低。另一方面，选择入库选拔措施。不同的选拔内容应采用不同的选拔措施进行选拔。对于基本条件，公司可用背景调查法、证书审查法等措施对于后备人员学历、经验等方面进行审查；对于员工知识、技能可采用笔试、面试等措施进行评估和选拔；对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等措施进行；对于员工个人绩效，可结合公司绩效考核，使用KPI、BSC等措施进行考察。公司应采用多元化的考察方式，增强选拔的科学性。入库选
8、拔对于公司HR有较高的规定，公司可委托专业机构进行，保证入库选拔的科学性和客观性。再次，建立并完善入库选拔管理流程。公司应制定完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、负责人、成果输出等。在入库选拔流程中，公司HR应与负责人做好宣贯及对接工作，通过召开有关会议，保证选拔工作顺利开展。公司应制定合理的入库选拔周期，选拔周期一般为一年。选拔周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理。完善培养管理机制对于进入后备库的员工，公司应创立良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。一方面，选择合理的培养方式。人才梯队培养方式有诸多种，涉及：培训、轮岗、导师、挂职等方式。多种培养方式合
9、用性也不尽相似，因此对于不同类别的人才公司应选择合适的方式进行培养。例如，对于技能类的员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养，提高员工技能水平。对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养。另一方面，完善培养流程。公司应制定并完善后备人才培养流程，明确各环节时间节点、负责人、成果输出等。在培养流程中，HR应充足调动有关部门负责人的培养后备人员的积极性，通过制定有关规定明确她们在培养中的义务和责任，保证培养效果。在后备人才培养流程中，公司需关注后备人才发展目的的制定，通过HR与后备人员的面谈制定人才发展目的，并形成人才培养筹划和行动方案，根据培养行动方案进行后备人才培养工
10、作。再次，做好培养考核工作。公司应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提高状况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才拟定新的培养目的。培养考核成果也是后备人才梯队进行动态更新的重要根据，一方面，对于考核成绩优秀的后备员工可觉得其拟定更高层次的培养目的和筹划；另一方面，对于考核成绩较差的员工可以视状况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。完善人才梯队退出机制后备人才梯队应进行动态管理，保证公司最优秀（或最具潜力）的员工可以进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理，公司应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与公司内部选拔和晋升机制相对接
11、，对后备人才产生良好的鼓励作用。一方面，对于体现优秀的后备人才，通过一段时间的培养之后，在公司浮现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。固然，公司应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用原则，完善选拔任用流程，明晰有关负责人，保证晋升选拔公平、公正地进行。一般地，对于不同类别的人员，选拔评估的方式不尽相似，公司应区别看待。例如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力，对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式，考察其管理素质。对于选拔的候选名单，HR应组织成立专家小组，对名单进行充足讨论，保证可以选出最合适的人才。另一方面，对于体现较差的后备人员，根据后备人才梯队裁减机制进行裁减。公司应制定合理的裁减机制，通过建立裁减机制充足调动培养对象的积极性。人才梯队应与其她人力资源体系相结合人才梯队建设及管理不是一种单独的系统，它是人力资源工作中的一种子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其她人力资源体系结合起来，涉及招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。公司应做好人才梯队管理机制与其她管理体系的对接，保证其良好的运营和管理。
