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1、第1阶段：新人入职，让她懂得来干什么的（3-7天） 为了让员工在7天内迅速融入公司，管理者需要做到下面七点：1给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并简介位置周边的同事互相结识（每人简介的时间不少于1分钟）；2开一种欢迎会或会餐简介部门里的每一人，互相结识；3直接上司与其单独沟通：让其理解公司文化、发展战略等，并理解新人专业能力、家庭背景、职业规划与爱好爱好。4HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5直接上司明确安排第一周的工作任务，涉及：每天要做什么、怎么做、与任务有关的同事部门负责人是谁。6对于平常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并予以及时肯定和表扬（反馈
2、原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7让老同事（工作1年以上）尽量多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。核心点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目的及予以工作压力。第2阶段：新人过渡，让她懂得如何能做好（8-30天） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间协助新员工完毕角色过度，下面提供五个核心措施：1带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让她懂得怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑浮现问题找哪个人，如何接内部电话等；2最佳将新员工安排在老同事附近，以便观测和指引。3及时观测其情绪状态，做好及时调节，通过询问发现其与否存在压力；4适时把自己的经验
3、及时教给她，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；5对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的盼望，要点：4C、反馈技巧。第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31-60天） 在合适的时候予以合适的压力，往往能增进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。1懂得新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的规定及考核的指标规定；2多开展公司团队活动，观测其长处和能力，扬长提短；3犯了错误时给其改善的机会，观测其逆境时的心态，观测其行为，看其的培养价值；4如果实在无法胜任目前岗位，看看与否适合其他部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（6
4、1-90天） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺少表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1当新员工完毕挑战性任务，或者有进步的地方及时予以表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；2多种形式的表扬和鼓励，要多给她惊喜，多发明不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；3向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；第5阶段：让新员工融入团队积极完毕工作（91-120天） 对于新生代员工来说，她们不缺少发明性，更多的时候管理者需要耐性的指引她们如何进行团队合伙，如何融入团队。1鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当她们发言之后作出表扬和鼓励；2对于鼓励机制、团队建
5、设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3与新员工探讨任务解决的措施与建议，当下属提出好的建议时要去肯定她们；4如果浮现与旧同事间的矛盾要及时解决；第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121-179天） 当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，固然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入如下5点：1协助下属重新定位，让下属重新结识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目的和方向；2时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调节，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转
6、换方式，从正面积极的一面去解除她的问题，管理者的思维转换；3让员工感受到公司的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向对的和高效沟通、聚焦绩效提高和职业素质；4当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导人们分享；规定：随时随处鼓励下属；5开始适度放权让下属自行完毕工作，发现工作的价值与享有成果带来的喜悦，放权不适宜一步到位；第7阶段：总结，制定发展筹划（180天） 6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展筹划，一次完整的绩效面谈一般涉及下面的六个环节：1每个季度保证至少12次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充足的调查，谈
7、话做到有理、有据、有法；2绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的局限性、哪些方面和其她同事有差距）；3领导的评价涉及：成果、能力、平常体现，要做到先肯定成果，再说局限性，再谈局限性的时候要有真实的例子做支撑（仍然是反馈技巧）；4协助下属制定目的和措施，让她做出承诺，监督检查目的的进度，协助她达到既定的目的；5为下属争取发展提高的机会，多与她探讨将来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；6予以下属参与培训的机会，鼓励她平时多学习，多看书，每个人制定出成长筹划，分阶段去检查；第8阶段：全方位关注下属成长（每一天） 度过了前90天，一般新员工
8、会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，固然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。1关注新下属的生活，当她受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关怀、多协助；2记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步予以表扬、奖励；3每月举办一次多种形式的团队集体活动，增长团队的凝聚力，核心点：坦诚、赏识、感情、诚信。(来源：华为生活)关联阅读：看华为如何接地气的培训新员工？ 近来对华为的新员工培训体系做了某些理解，觉得华为的新员工培训有了某些新的变化，比过去更加务实，也更有针对性。 重要表目前四个方面： 一是把实践作为提高能力
9、的重要手段， 二是将培训提至入职此前， 三是将导师作用发挥到位， 四是任职资格与利益紧密挂钩。 这些做法，值得其她民企学习。明确“721”培训法则近年来，华为对自己的培训体系不断进行优化，特别近几年来，华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式，在培训指引思想上进行了较大的调节，明确提出了“721”培训法则， 即70的能力提高来自于实践， 20的能力来自于导师协助， 10的能力来自于课堂学习。这一培训法则的确立，是华为根据各方面变化做出的调节，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工将来成长的重要性，也给新员工明确了一种信号，就是要想有所作为，就必须扑下
10、身子实干。华为的这一观点，也反映了华为的务实态度，值得有些民企思考。“三个阶段”环环相扣 华为对新员工的培训，可以划分为三个阶段： 入职前的引导培训， 入职时的集中培训， 入职后的实践培训。 实践培训是三个阶段的重点。华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录取的人员，华为会将她们安排到各个业务部门，并提前安排每人的导师。为避免拟录取人员在毕业前这个阶段的变化，华为规定导师每月必须给她们打一次电话，通过电话进行沟通，理解她们的个人状况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等，并对她们进行将来岗位状况的简介，提出岗位知识学习规定等等，让她们顺利走向岗位做好思想上的准备。新员工入职后，华为要对
11、她们进行为期一周的集中培训，要所有到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩，培训的内容侧重华为有关政策制度和公司文化两个方面。也就是说，作为一种新人，应当对华为理解些什么，应当清晰公司的政策制度为什么这样规定，应当清晰自己作为华为一员的基本行为规范，等等。在集中培训结束后，华为会针对新员工的工作岗位安排，进行有针对性的实践培训。 对国外营销类员工，会安排在国内实习半年到一年，让她们掌握运营流程、工作措施等。 对技术类员工，会一方面带她们参观生产线，让她们对接产品，理解生产线上组装的机器，让她们看到实实在在的产品。 研发类员工在上岗前，安排做诸多模拟项目，以便迅速掌握一门工具或工作流
12、程。 新员工所有在导师的带领下，在一线进行实践，在实战中掌握知识、提高自己。 以上三个阶段的培训，相信诸多民企除了第一阶段没做之外，其她两两个阶段都在做。第一阶段借鉴华为做法并不难，第二阶段的培训尽量缩短时间，难的也许是第三个阶段的培训，可根据自己公司状况进行斟酌。导师作用发挥到位华为是国内最早实行“导师制”的公司，实行的效果也非常好，重要是必须制定相应的保证措施。华为对导师的拟定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充足承认华为文化，这样的人才有资格单位导师。同步规定，导师最多只能带两名新员工，目的是保证成效。华为对导师有相应的鼓励政策： 一是晋升限制，规定但凡没有担任过导师的人，不能得到提
13、拔； 二是予以导师补贴； 三是开展年度“优秀导师”评比活动，以及导师和新员工的“一对红”评比活动，在公司年会上进行隆重表扬。 这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。华为还规定，导师除了对新员工进行工作上指引、岗位知识传授外，还要予以新员工生活上的全方位指引和协助，涉及协助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。华为的导师制，和过去国企履行的“师徒制”有相似的地方，但又有很大的不同，华为对导师和徒弟均有非常明确的责任规定，并和个人发展紧密挂钩，保证了导师制可以落地，发挥积极作用。这也是某些民企履行类似的制度不能见到成效的因素。任职资格与利益挂钩如何才干让新员
14、工积极学习、提高自己呢？华为采用的措施是履行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效鼓励机制。譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相称于副总裁的级别。新员工进来之后，如何向更高档别发展，怎么懂得差距？华为有明确的规定，例如一级原则是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化原则，新员工可以根据这个原则进行自检。任职资格制度的实行，较好地发挥了四个方面的作用： 一是镜子的作用，照出自己的问题； 二是尺子的作用，量出与原则的差距； 三是梯子的作用，懂得自己该往什么方向发展和努力； 四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分派这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。虽然考核成果仅仅相差一种档次，也许收入差别就是十万二十万甚至更多，因此在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来辨认最优秀的人，给她们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不断地向上奋斗。
