人力资源管理诊断的基本内容

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1、人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；实力开发和教化培训诊断；爱惜劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是： （1）对问题的相识是否敏感、正确、灵敏?必需从了解企业内部发生事情的实力和了解企业外部产生事情的实力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的实力是指经营者是否正确地驾驭职

2、员的要求和看法及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的实力，是指对销售条件的变更、购买条件的变更、劳动市场的变更等这些干脆的环境变更是否敏感，对法律的变更、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变更是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关切?其范围有多大?必需分为企业目前所关切的领域和企业将来要关切的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关切的领域分为长期关切领域和短期关切领域两类。 （3）企业驾驭的现实状况和客观实际状况之间有无差异?如有差异，应予指出 （4）是否谋求加快事务处理的速度? （5）是否适当地运用了机器、仪器来处

3、理事务工作? （6）单据、转账、报表种类是否齐全? （7）文件整理工作是否顺当? （8）是否经常探讨事务工作手续? （9）更正错误工作状况是否多? （10）是否作了适当的检查? （11）有无消退违法行为的支配? （12）是否为削减须要娴熟的工作量而推行了标准化? （13）是否对工作的繁简作了调整? （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全? （15）环境是否良好? （16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 （17）对于接受的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其主动性。 （18）一年提出多少项建议?被接受多少项?此外，还

4、应计算出接受的建议所占的比例。 （19）是否向建议者说明白不接受其建议的理由。 （20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 （21）对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员支配、晋升、奖惩、实力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教化和培训，促进从业人员素养的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是： （1）人力资源记录是否完整； （2）是否有成文的人力资源考核规程； （3）人力资源考核的方法是否适当； （4）对评定人员是否进行了教化； （5）人力资源

5、考核的间隔时间是否适当。 三、实力开发和教化训练诊断 实力开发和教化训练是现代企业经营的战略任务，企业人员实力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素养和增加竞争实力，企业经营者越来越重视对企业人员的实力开发和教化培训工作，实力开发和教化训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是： （1）实力开发是否在职务分析的基础上进行的； （2）有无教化训练支配，实施状况如何； （3）教化训练是否与实力开发和工作调动有机结合； （4）教化训练与人员晋升是否做到有机结合； （5）教化训练的方法、设施和时期是否合适； （6）培育部属看法诊断说明。说明如下： 应本着坚决的看法培育

6、部属。光是有看法还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的相识。看法若模糊，或有上司指示才行动的看法，只会使培育虚有其表、空洞化。 本着使命感，细致地、专心地、主动地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明看法外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且细致的看法，这样比较简洁推行教化。 有信念启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教化内容，或学不会、不执行，看法或行为仍没有变更的缘由，而找出有关意愿的主要缘由。最重要的是让部属参加探究必要点、共有化、确定方式等一连串的过程，而且要避开一意孤行，一起共同参加可刺

7、激部属的意愿。 细致主动地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为看法不够主动。不行只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避开空洞化的现象产生，持之以恒是特殊重要的。培育训练假如有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应当具备使命感主动地去教化，并有昂扬的、持之以恒的决心。 培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教化部属了。 四、工资诊断 工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下: (一)工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的运用支付的全部费用的管

8、理，其中心课题是如何依据企业支付实力，推断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是依据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是： （1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平确定的，还是依据本企业平均水平确定的? （2）确定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广袤从业人员的看法? （3）是否考虑了工资费用的支付实力? （二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： （1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一样，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的主动性； （

9、2）企业经营者对工资问题的相识如何，有无改善工资管理的愿望； （3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和看法。 （三）基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是： （1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何； （2）工作业绩在基本工资中是如何体现的； （3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何； （4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合； （5）晋升、提薪的基准是否明确； （6）各种工资成分的比率是否恰当。 （四）奖金诊断 发放奖金具有对有功者嘉奖和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的嘉奖，有的是变相的生活补助、有的是利润支配，

10、有的是对全年工资总额的调整。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成果，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是： （1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何； （2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； （3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； （4）奖金总额的确定方法和奖金的支配是否妥当。 企业的素养，能干脆影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素养的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误会。或许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必定存在一

11、个积累和学习的过程，而这个过程中须要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素养和领悟力。 企业人力诊断过程，是一个“苦痛的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以确定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。 企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，细致评定。不要害怕承认自己在某些实力上的弱点，你的弱点正是须要改善的地方。 五、人际关系诊断 人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报沟通制度、人力资源询问制度以及小组参加制度的诊断。其诊断要点是： （一）是否有明确的工作目标

12、 （1）企业的全体成员是否都了解其工作目标； （2）是否定期地进行从业人员看法调查； （3）从业人员完成工作目标的热忱如何； （4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的看法； （5）工作目标确定后，能否依据状况的变更刚好进行调整； （6）对完成工作目标的状况是否赐予了公正的评价。 （二）情报沟通的状况如何 （1）受诊企业接受何种手段进行情报沟通，其效果是否明显； （2）阻碍情报沟通的缘由有哪些； （3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； （4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，沟通工作状况； （5）现行组织机构能否适应情报沟通的要求。 （三）人力资源询问制度的执行状况如

13、何 （1）人事询问由谁担当，是上级部门还是特地顾问，或者人力资源部门； （2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难； （3）有无人力资源询问的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。 六、支配功能诊断 一个公司除了要编制长远支配，还要经常不断地对支配功能用诊断，使之能成功地适应变更状况，因此支配功能诊断是特殊必要的。其诊断如下： （1）一个公司怎样有条不紊地支配才既能适应“正常状况下的经营”，又同时能应付意外事务的发生。 （2）在组织力气编制长期支配时，一般的公司都有一个长期支配工作中心参谋部。但一般人认为，支配工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必需对他们的支配及其执行负责

14、。请问这两种做法在实际工作中能否一样起来? （3）良好的支配工作就是要能成功地适应变更了的状况。鉴于在支配工作中有许多易变的和不愿定的因素，请问你如何着手去解决这个问题? （4）请问你如何运用支配工作的主要原理来阐明支配工作中所运用的方法? 案例一：领导作风诊断 领导作风诊断的目的是巩固发挥领导实力，如下表所示： 领导作风诊断表 序号项目是尚可否 审查栏(在对应栏内填“O”） 转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同 探讨使它共有化 能受到上司的信任，而且提案或看法也能被采 纳，同时也能得到必要的救济、消耗品等的节 约和成本的降低 驾驭部门的实态 平常会驾驭部门的心情，鼓动部属主动地思索、行动

15、，并赐予必要的指导 设法驾驭部属的实力、行动、业绩、合作等，并加以确定 了解自己，并努力使自己受到部属赞扬你是一 位好的管理者，或某方面被认为很杰出 指导部属建立彼此信任的关系，并提高合作的意愿 探讨并建立一个简洁发挥领导实力的气氛 必要时必需主动努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、帮助 借助日常的接触，与部属沟通看法，并实行建立信任关系的行动与方法 探讨并建立一个简洁发挥领导实力的气氛 领导魅力诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”) 序号项目 是尚可否 1 探讨如何才能受到部属的信任,并实行行动 管理者所实行的看法、行为、方法，应让部属觉得受到公允的对待，工作或待遇也都很公允 对于部属的要求或看法不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 不会让部属不知所措，能有信念做好适时适当的指示或是推断 驾驭部门的工作，的确地回答部属的问题 发生问题时，不会将责任或缘由推诿给别人，要把它当做是自己的问题主动地解决 案例二：领导魅力诊断 诊断的目的包括如下两条（如下表）： 公允地对待部属，不能有躲避或暧昧的行为。 有信念指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。 领导魅力诊