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1、企业项目化管理体系构建的探析石学勇 王金铭（中国-阿拉伯化肥，秦皇岛066000）摘要：通过战略、项目、作业活动的一体化整合和层级分析，构建了以战略为指导，以项目为核心，以作业为基础的企业项目化管理体系。关键词：企业项目化管理；管理体系；管理模型知识经济、信息经济的发展，使得现代企业的竞争环境变化越来越快，传统的企业管理模式越来越不能满足企业发展需要。人们越来越认识到战略管理、项目管理同样重要，项目成为连接战略和执行的桥梁。企业项目化管理（Management by Projects,MBP）正逐渐发展成为长期性组织管理方法，被越来越多的企业所实践。本文从对企业战略、项目和作业活动的分析入手，
2、对企业的项目化管理体系构建进行初步的探讨。1 企业活动的分析为完成企业的使命，企业必须完成一系列的活动，将企业的输入经过企业转化成企业的输出，为顾客提供满意的产品或服务。企业最基本的活动一般分为两类：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“作业”，或者“运作”；另一类则是临时性、一次性、独特性的活动，称之为“项目”。除了最基本的项目和作业活动外，企业中还存在一种更高层次的活动战略。项目和作业活动的关系实际上，作业和项目并非两种截然不同的活动类型，两者的划分是相对的，根据活动的不确定性和复杂性程度可以将企业活动分为四类：第I象限的活动具有高度的不确定性和复杂性；第II象限的活动具有低度的不确定性
3、和高度的复杂性；第象限的活动具有高度的不确定性和低度的复杂性；第的活动具有低度的不确定性和低度的复杂性。第I类是严格意义上的作业；第类是严格意义上的项目，第II、第 类活动是作业向项目的过渡。 不确定性 高高复杂性图1 企业活动分类高比例作业项目比例高图2 企业中作业和项目的比例企业中的活动很少是完全的作业或项目，而是各种过渡类型的活动，由于过去的企业中项目的比例较少，所以传统的管理将所有活动当成作业看待选择运营管理模式，而在现代企业中，项目的比例占据了多数，所以企业选择项目化管理模式。PMBOK2004中指出，项目和作业有时是重叠的，它们的共性是：由人们来实施；受资源的限制；均有计划、执行与
4、控制。两者的区别仅在于在：作业是持续可重复进行的，而项目是临时与独特的。仔细分析，这种差别的区分其实是相对于环境而言的，作业假设环境是稳定的，而项目假设环境是变化的，活动与环境的关系如下图：活动环境干扰输入输出图3 活动与环境的关系可以看出，在考虑环境干扰的情况下的活动就是项目，在环境稳定或环境的干扰可以忽略的情况下活动就是作业。也就是说，在环境稳定或环境的干扰可以忽略的情况下项目就成为了作业，作业在环境发生变化时就演变成项目，两者在环境的影响下呈现不同的形态。因此，从本质上来说，项目与作业是一体的，项目是作业的动态表现，而作业是项目的稳态或固化。作业和项目采用的管理方式不同，作业认为环境是稳
5、定的、或者环境的干扰是可以忽略的，那么给定输入、经过运营管理的控制就可以得到预期的输出，输出的结果是固定的，所以运营管理是开环控制，其对输出的评价只有事后的检测而没有过程中的反馈，运营管理的控制原理可以表示成下图：作业目标运营管理结果风险图4 运营管理的开环控制原理而项目认为环境是变化的，必须考虑干扰因素的控制才能得到预期的输出，所以项目管理必须采用闭环控制，通过过程中的检测和反馈进行动态的控制。项目管理与运营管理所有的差别都源于对待系统环境干扰影响的态度不同，与传统的企业运营管理相比，项目管理的知识体系最显著的特点在于增加了项目管理的整体管理和风险管理部分，用开放系统的观点构建项目管理体系，
6、也就是通常所说的项目管理就是管理变化，项目管理的控制原理可以表示成下图：项目目标比较项目管理风险检测反馈结果图5 项目管理的闭环控制原理可以看出，项目管理的优点是输出结果精确，但管理结构复杂，对人员素质和管理系统的要求高；而运营管理的优点是直接、快速，管理结构简单，对人员素质和管理系统的要求低。由于风险是随机出现、无法控制的，当出现的风险影响难以忽略时，运营管理无法进行调整，难以获得所期望的结果。尤其是多个活动串联时，运营管理模式由于结果的偏差不断累积，最终结果往往无法达到预期目标，因此，项目管理的效果无疑是超过运营管理的，但是效率不如运营管理高。对于企业来说，我们既需要管理简单有效，又要保证
7、应对变化，那么我们对传统的运营管理模式的制造业进行企业项目化管理体系构建时，就不能将运营管理模式直接转换为项目管理模式，而是要将两者有效的结合形成复合模式，原理如下图：企业活动目标风险评估风险风险检测风险反馈结果企业项目化管理风险阙值偏差校正反馈比较检测图6 企业项目化管理的复合控制原理在企业项目管理中主要通过风险管理进行风险的评估和控制，当环境风险在可接受的范围内，不对目标进行修订，对输出结果的偏差也予以接受，此时系统就处于运营管理状态，有较高的管理效率；当环境发生变化超过可接受范围时，就要进行调整和修正，保证输出的结果在可接受范围，此时系统体现出项目管理的特征，保证了管理的效果。在企业项目
8、管理中，企业运行的大部分是项目，但是实际上每个项目在分解后大部分是作业，项目管理的一些阶段就可以将部分作业组合成工作包采用运营管理，项目管理整体上重点对关键路径、关键节点（里程碑）、关键资源（关键链）和风险进行控制。总之，运营管理和项目管理并不是完全水火不相容的，它们只是企业管理的两种典型模式，实际的企业硬性地采用哪一种方式都是不可取的，具体选择那种管理模式需要根据企业生存环境的不同而确定。现代企业为了适应多变的市场环境，既需要改变单一的运营管理模式，也不能选择单一的项目管理模式，而是应该选择项目与运营结合的方式，在企业内不同部门、不同任务中灵活的使用项目和运营两种管理方法。1.3战略、项目、
9、作业活动的关系在现代企业中，战略活动是企业为完成企业使命进行的研究、分析、规划、实施、控制、更新等一系列活动，是企业总的目标和方向，企业战略必须通过项目或作业实现。项目活动是各团队或职能部门为完成某一特定目标单独或合作进行的成组的任务，它通常是跨专业的或者跨部门和团队的，是战略分解后到团队或职能部门的多个分目标。作业活动是企业活动的最基本元素，是在一段时期内可以看作已知、标准、可复用、单一的构件活动，通常是限于某一专业，是某一团队或职能部门内的某个具体任务，它可以由某个人单独，也可以由多个人合作完成，它是员工个人工作的目标，它是项目的稳态或固化，也是项目的构件。我们认为：在宏观上，可以将企业生
10、命周期看作一个大项目，企业的战略管理可以按照项目进行管理；在中观上，企业的战略管理的每个阶段再细分为多个项目群、组合项目或成组项目，从而转化成企业的生产经营活动；在微观上，项目通过分解为作业，转化为每个团队或成员的具体工作目标、计划和实际行动。其中项目层处于承上启下的核心地位，并且项目管理的方法和思想贯穿在企业的每个层面上，项目成为连接战略和作业的纽带。企业战略多项目项目群组合项目成组项目项目项目项目作业作业企业使命图7 企业使命、战略、项目、作业活动的分解2企业项目化管理的整合正所谓“凡事预则立、不预则废”。企业在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，完成组织目标、愿
11、景和使命，就必须站在全局的高度去把握未来，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。企业必须制定长期生存和发展战略规划并付诸实施，同时进行动态的管理，企业的生产经营活动都要接受战略规划的指导和检查，并根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，它是企业实现自己理性目标的前提条件，是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略管理，企业的经营将失去方向，必将迅速走向衰败，企业如果忽略战略管理，其发展必然滞后，难以取得竞争优势。企业仅仅有完美的战略规划是行不通的，战略的成败关键在于战略的执行
12、和控制，现有的战略管理并没有很好地回答这个问题，战略管理还缺乏有效的方法和工具来保证战略的实施。随着能够适应复杂多变环境的项目管理的不断发展，项目管理从单一项目的管理发展到多项目管理，包括项目群管理、项目组合管理和成组管理，人们越来越认识到项目管理是确保战略目标实现的有效方法和工具。企业项目作为促使企业跳跃式发展的动力，是企业战略竞争的载体，项目作为设计和执行战略的组成部分，又必须为实现组织使命和愿景服务，两者的匹配关系如图所示： 企业宗旨、使命战略分析战略制定、评价和选择战略规划分解战略实施战略评价项目评价、选择、组合机会研究项目建议书项目计划项目执行项目收尾战略控制项目控制战略管理过程项目
13、管理过程图8 战略管理与项目管理的比较与匹配战略和项目的关系是：（1） 战略管理可以按照项目管理：战略管理是一完整的动态管理过程，具有项目的所有特征，战略分析、战略规划、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价等一系列活动本身就是项目，完全可以按照项目进行管理。尤其是企业所处的环境发生重大变化时，战略变革的项目风险管理的特征就更加明显了，项目化的战略管理可以从容地应对变化。（2） 战略分解为项目：战略的规划是企业的总体目标和方向，战略的实施则是一个大的项目，战略必须分解成多个明确的可执行的分目标，这样企业内的团队或职能部门才能开展具体的工作，每一个分目标都要切实落实到项目上，才能使战略不流于“纸
14、上谈兵”。（3） 项目管理的战略意识：首先，项目规划要服从企业战略，战略是企业项目选择的基础，项目筛选首先要进行战略的评估，剔出那些与战略目标不相关的项目，减少那些相关不大的项目，避免分散企业资源，项目管理过程中时刻以企业战略为决策的基础，保持战略的全局观点，确保实施对企业战略有重大影响的项目，项目要以企业战略意图的实现，而不仅仅以项目目标的完成作为衡量项目是否成功的标准。其次，项目的规划要有战略意识，项目要分出战略级项目、一般项目，项目的范围管理、整体管理就是项目中的战略管理，采用关键路径法、计划评审技术、图形评审技术、关键链管理也是项目控制中战略意识的体现。项目是战略的规划和分解的结果，而
15、项目最终要通过一系列的作业的执行才能够转化成实际行动，形成企业的项目流，从而实现战略目标。作业是项目的执行和实现，他们的关系如下图所示： 项目作业 项目流 战略目标图9 项目与作业的相互转化关系（1） 项目要分解为作业：项目仍然是一组活动，必须进行工作任务分解，分解到已知、标准、可复用的作业，这就是项目的WBS分解，作业可以做到规范化、精确化。（2） 作业要为项目服务：在以项目为主导的企业项目化管理体系中，所有的作业一定要是某一项目的组成部分，或者是为项目而服务的支持工作，如果不是项目的需要，该作业就是多余的。（3） 作业管理的项目观点：尽管作业是已知、标准、可复用的，但是作业来源于项目，是成熟项目的固化，而且在作业中也可能会遇到新的问题，从而转化为项目。只有在作业管理中始终贯穿项目管理思想，这样才可能不但把事情做对，而且把事情做好。所有的创新都来源于最基本的实践活动，只有坚持用项目观点看待作业，才可能在重复的工作
