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1、金百泽集团绩效管理手册文件编制时间编制人职位版本2011年7月26日黄泽全人力资源高级管理师1.0文件审核时间审核人批准人职务张仁辉人力资源部经理/集团总裁文件发放时间发放对象书目第一部分 绩效管理基本理念3其次部分 金百泽集团绩效管理制度5第一章 总则5其次章 绩效考核的组织5第三章 绩效管理体系6第四章 绩效沟通及绩效结果应用8第五章 附则12第三部分 金百泽集团绩效管理流程3第四部分 金百泽集团绩效管理表单21第一部分 绩效管理基本理念第1.1条 绩效管理是金百泽集团企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系公司可以对企业运营目标达成状况进行定期分析，同时发觉管理弱项，进行持续改进。第1.2
2、条 金百泽集团绩效管理以实现并超越公司发展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。第1.3条 金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终坚持公允、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。第1.4条 金百泽集团实行全员绩效管理，从上至下分为总经理、总监级绩效、部门经理级绩效和主管级、专员、工人级绩效，依据考核周期分为年度绩效、季度绩效和月度绩效三类。第1.5条 金百泽集团绩效管理体系包括公司战略目标确定、绩效指标建立、绩效合同/安排的签订、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通与绩效结果应用。第1.6条 绩效管理是一个高度依靠沟通的管理体系，强调各级管理者在绩效管
3、理过程中的主动、主动沟通。第1.7条 金百泽集团绩效管理强调正向激励为主，负向激励为辅，同时做到赏罚分明，奖优罚劣。第1.8条 金百泽集团绩效管理的核心目的是绩效改进，而不是绩效考核本身。第1.9条 金百泽集团建立绩效指标的理论基础是冰山素养模型，即员工产生好的工作业绩取决于员工的工作技能和工作看法，在金百泽集团，评价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含实力、看法等素养指标。第1.10条 在绩效管理过程中，公司强调发挥各级管理者的作用，即干脆上级对下属的绩效状况具有评价、辅导的权力。第1.11条 金百泽集团最大化的运用绩效结果，应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、年终奖金评定、培训需求识别
4、、岗位调整、公司决策等。第1.12条 当员工对考核结果有异议时，可以依据肯定的程序提出绩效申诉。其次部分 金百泽集团绩效管理制度第一章 总则第1.1条：绩效管理宗旨绩效管理是指通过对目标及结果的评价，建立客观公正的激励体系。建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证金百泽集团公司发展战略的执行，推动公司战略实现。通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工主动高效、创建性地达成目标。第1.2
5、条：绩效管理原则金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终坚持公允、公正、过程监控、强调结果、指标变更原则。第1.3条：适用范围本手册适用于集团集团中心各部门及各下属分公司的全体员工。绩效考核的对象分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工。新员工自入职起适用本规定，但绩效挂钩从转正之日起。其次章 绩效考核的组织第2.1条：绩效管理委员会负责确定公司绩效考核总体要求。依据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理政策。负责高层管理人员的年度绩效考核系数的审核。负责绩效争议的最终仲裁。负责对公司总裁的具体考核。第2.2条：总裁负责绩效管理制度的审批。负责公司年度经营安排、集团各部门、各分公司KPI的审批。负
6、责集团各部门、各分公司、事业部考核结果的审批。负责高层管理人员绩效考核结果的审批。负责高层管理人员绩效考核申述的看法审批。第2.3条：人力资源部组织公司年度经营安排、集团各部门、各分公司、事业部KPI的探讨及汇编工作。组织制定集团各部门、各分公司经理级及以上人员的考核方案。负责部门经理及以上人员绩效投诉的调查和核实工作。提出对各部门与公司高层考核方案的改进建议。第2.4条：所属人力资源系统负责监督各部门绩效管理工作的推动及实施。组织各部门开展员工年度素养考核。负责员工绩效投诉的调查和核实工作。负责供应考核指导和技术支持。负责绩效结果的应用。第2.5条：部门负责人（总监、经理级）负责本部门绩效管
7、理工作的具体推动实施。负责本门部门供应的绩效数据采集表审核。负责本部门员工的考核及绩效系数的转化确认。第三章 绩效管理体系第3.1条：绩效管理的主要流程本公司的绩效管理分包括绩效指标建立、绩效合同/安排签订、绩效辅导跟进、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用六个主要环节。第3.2条：绩效指标的类型绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和关键实力和关键行为指标（KCI）两部分。关键结果领域采纳关键绩效指标（KPI ）进行考核，KPI可以依据公司的战略地图进行分解识别，或从岗位的职能职责提炼得到。关键实力和关键行为指标（KCI）是岗位取得良好绩效的实力与看法保证。第3.3条：绩效指标的建立与确认总监级（A
8、层级）的KPI主要依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。其他层级岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级担当的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必需改善的工作弱项着手找寻衡量的指标。当岗位担当的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度找寻衡量指标。绩效指标由所在岗位与直线主管研讨制订，副本可提交上一级主管与人力资源部备案。依据 “20/80” 的管理原则，在一个绩效考核周期内，关键绩效指标（KPI ）选取不宜过多，一般为4-6个，最多不超过8个。各指标权重的大小依据指标的重要依次确定，体现重点目标和价值指引。3.3.6关键实力和关键
9、行为指标（KCI）以该层级岗位工作所需具备的核心实力素养为制订依据，结合企业发展所处阶段提倡的企业文化，由集团人力资源部组织探讨制订。第3.4条：绩效合同与绩效安排签订公司高层和部门级理（A、B层级）适用绩效合同，其他层级的员工适用绩效安排。签订绩效合同或绩效安排的主要目的是：（1）以合同的方式体现绩效考核的肃穆性，实现奖优罚劣。（2）将个人对工作业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透亮度，强化绩效挂钩。（3）有利于对工作业绩进行监督和刚好反馈，保证绩效合同的实现。每年一月份，管理中心组织绩效合同双方探讨。总裁(发约人)与各事业部、分公司正副总经理（受约人）、总监（发约人）与部门经理（受约
10、人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署绩效合同。绩效合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不行抗拒的状况时（如自然灾难或外部环境的巨大变更），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。绩效合同主要包括五个部分：（1）关键绩效指标。（2）指标考核周期规划。（3）指标量化目标。（4）KPI保障措施规划。（5）KCI评价标准。每个考核周期起先前考核主管应与被考核员工共同协商确定完成果效安排。绩效安排包括KPI指标、指标值的设定，工作安排、工作目标的设定，考核量表的编制等内容。第3.5条：绩效辅导与跟进在绩效考核周期中，考核负责人应刚好对被考核
11、员工的绩效安排实施状况进行视察和记录，以驾驭绩效考核的客观依据。考核负责人应对被考核员工的绩效安排进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工刚好获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现绩效目标。第3.6条：绩效考核实施职位层级与考核周期对应职位层级行政类专业类考核周期A层（副）总经理级、总监级总工级季度B层经理级高工/高技师级月度C层主管级工程师/技师级月度D层专员级技术员级月度E层工人类月度备注：工人类不含计时、计件操作工职位层级与考核内容与负责人对应考核对象考核内容考核者考核组织者副总、总监级（A层级）年度业绩考核干脆上级或总裁人力资源部年度工
12、作考核年度实力考核中层管理者（B层级）季度向上绩效干脆上级所属人力资源系统季度平行绩效季度实力绩效基层（C/D/E层级）月度向上绩效月度平行绩效月度实力绩效说明：集团本部各部门外派分公司的职能经理考核权归各分公司（副）总经理。考核方式与权重（不含高管层级）职位层级考核方式及权重KPIKCI加分/扣分向上绩效平行绩效B层20%70%10%范围：20C层10%70%20%范围：20D/E层10%70%20%范围：20绩效考核结果提交时间层次类别考核工具考核内容负责部门/责任人考核结果提交时间副总级、总监（A层级）公司年度绩效考核表KPI绩效管理委员会次年首月25日前KCI经理级（B层级）经理级季度
13、绩效考核表KPI分管总监行政人事部次季度首月15日前KCI员工级 （C/D/E级）C、DE层级月度绩效考核表KPI部门经理行政人事部次月10日前KCI绩效考核成果与绩效等级对应关系考核等级卓越优秀合格一般较差不合格等级代号SABCDE考核分数（M）M120120M100100M9090M8080M60M60绩效考核系数1.41.21M/100M/1000绩效考核成果与绩效等级的正态分布：各级考核者应留意对绩效考核成果和绩效等级进行把握，确保绩效考核成果和绩效等级呈现为“两头小，中间大”的正态分布状态。当上下级业绩完全不对称时（分管领导的业绩分数很低，而全部的部门业绩分数都很高；或部门的业绩分数
14、很低，而员工的业绩分数都很高），将启动强制正态分布，按绩效得分凹凸将超出人数自动降为下一绩效等级。考核等级卓越优秀合格一般较差不合格等级代号SABCDE绩效比例0%-10%20%-30%30%-40%10%-25%10%-20%0%-5%第四章 绩效沟通及绩效结果应用第4.1条：绩效沟通绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：（1）改善及增加考核者与被考核者的上下级沟通。（2）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点。（3）帮助被考核者善用自己的强项。（4）帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤。（5）明晰被考核者发展及训练的须要。（6）为被考核者订立下阶段的目标。（7）确定日后工作表现标准等。绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的看法，在达成充分一样后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部依据须要可选择参与部分绩效沟通
