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1、第五章第五章 绩效管理绩效管理权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子绩效的含义Performance执行、履行、表现、成绩牛津现代高级英汉词典一、绩效的含义某公司在为生产线工人制定考核标准时，花了很多精力，人力资源部某公司在为生产线工人制定考核标准时，花了很多精力，人力资源部制定了工作态度、工作量、工作技能、出勤率、团队合作等制定了工作态度、工作量、工作技能、出勤率、团队合作等20多项考核多项考核要项，针对每一要项，又分为要项，针对每一要项，又分为60多个子要素；而且对每个要素还进行了多个子要素；而且对每个要素还进行了具体的描述，以便于标准的统一；对于每个描述又赋予不同的权重。具体
2、的描述，以便于标准的统一；对于每个描述又赋予不同的权重。在具体实施过程中，主管们普遍感到标准明确、易于操作，每次与员在具体实施过程中，主管们普遍感到标准明确、易于操作，每次与员工的沟通也由于有具体的分数作为依据而变得简单、容易。但是，令人工的沟通也由于有具体的分数作为依据而变得简单、容易。但是，令人费解的是考核非但没有对工作产生积极影响，反而令产量、质量直线下费解的是考核非但没有对工作产生积极影响，反而令产量、质量直线下滑！更为严重的是，员工在评价成绩上难以拉开差距，大家的结果都差滑！更为严重的是，员工在评价成绩上难以拉开差距，大家的结果都差不多，从而导致员工在分数上斤斤计较，你不多，从而导致
3、员工在分数上斤斤计较，你87分是良好，我分是良好，我86.5分为什分为什么就是一般？久而久之，大家都不关注考核了。么就是一般？久而久之，大家都不关注考核了。案例一案例一绩效的含义 为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣公司，派遣X君担任分公司经理。君担任分公司经理。X君担任重庆分公司经理后，深感责任的重大，上任伊始，君担任重庆分公司经理后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率几十名弟兄摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把身先士卒，亲率几十名弟兄摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把最困难的人物留给自己，而且经常向下属传授经验
4、，但事与愿违，最困难的人物留给自己，而且经常向下属传授经验，但事与愿违，一年下来，销售业绩还是一个一年下来，销售业绩还是一个“鸭蛋鸭蛋”这种状况还远远没有结束，直到第六任分公司经理上任，销这种状况还远远没有结束，直到第六任分公司经理上任，销售业绩才打破零的纪录。售业绩才打破零的纪录。对于对于X君和其他五位分公司经理，我们应该如何考核？君和其他五位分公司经理，我们应该如何考核？案例二案例二为什么员工表现不尽人意？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期望行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什
5、么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效的特性多因性P=f(S,M,E,O)绩效performance技能skill激励motivate机会opportunity环境environment多维性行为、特性、结果动态性 朝三暮四的故事齐物论中有个寓言，宋国有一个养猴子的老人，每天早晚都分别给每只猴子四颗栗子。几年之后，老人的经济越来越不充裕了，而猴子的数目却越来越多，所以他就想把每天的栗子由八颗改为七颗。他对猴子说：“生意越来越差了，为了不让你们挨饿，从今天开始，一律按照朝三暮四的标准供应栗子：早上给三颗，晚上给四颗。”猴子听了都生气了。猴子们乱成一团，
6、强烈反对主人的做法。经过一番讨价还价之后，猴子们非常高兴的接受了耍猴人朝四暮三的供应方案。朝三暮四的故事其实无论是朝三暮四；还是朝四暮三，每天结果都一样，猴子的态度却迥异，这群猴子真是一群傻蛋！也许，我们都会嘲笑猴子当初为了“朝三暮四”而激愤，后来却又为了“朝四暮三”而高兴，我们会笑它们分不清3+4和4+3都是一样的结果。如果如果您真的觉得猴子是傻蛋的话，那么，我不得不非常认真的告诉您：您可能真是傻蛋一个朝三暮四的故事耍猴人给猴子安排食物，从现代管理的角度来说，是一个如何科学、合理的对资源进行分配的问题。总量恒定不变，分配方式不同会产生截然不同的两种效果。在判定谁是傻蛋之前，我们先要弄清楚猴子
7、们为什么反对“朝三暮四”而同意“朝四暮三”？对于猴子而言，早晨是一天的开始，为了保证一天的活动有足够的能量，进食的多与寡是有明显区别的。在猴子的世界里，只有“朝四”才能保证一天的需求。而到了晚上，是以休息为主，有“暮三”就够了。如果硬要让它们在晚上接受“四”，它们就会觉得是浪费。从这个角度说，猴子们坚持了实事求是、按需分配的原则。而这两个原则正是我们需要倡导和学习的。朝三暮四的故事“朝四暮三”优于“朝三暮四”的更重要的意义在于：早上得到的是在眼前的，而晚上是十二个小时之后的事。尽管总数都是七个，但是先得到四个，就是先得到了“大头”。“大头”在手与“大头”在外显然是两个不同的概念。如果猴子们任由
8、耍猴人“朝三暮四”，就等于是把潜在的不确定因素和风险的“大头”扛到了自己的肩上，可能要付出更多才能获得本已属于自己的栗子。聪明的猴子当然不会同意。所以它们要通过抗争获得耍猴人的让步。3+4和4+3结果都是一样，但如果环境和背景发生了变化，其效果就会决然不同。很多时候，过程和方法决定了成败。朝三暮四的故事绩效管理的概念绩效考评：按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务规定的职责的履行程度，为确认员工工作成绩，改进员工工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方式。绩效管理：以绩效考评为基础的人力资源管理的子系统，包括制定绩效计划、实施绩效评价、进行绩效反馈、指导绩效
9、改进等过程，旨在改善组织绩效。绩效管理的意义衡量性目的：确定劳动报酬的依据，人事调整的依据开发性目的：通过评估发现员工知识技能方面的不足，以确定培训需求，进而提高企业效率，改善企业绩效。行动指南目的保证企业战略实现目的绩效管理（目录）第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第一单元绩效管理程
10、序的设计知识要求：一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计2、绩效管理系统程序的设计（1）总流程设计（2）具体考评程序设计P168二、对绩效管理系统的不同认识（一）国内1、目标设计2、过程指导3、考核反馈4、激励发展（二）国外1、指导2、激励3、控制4、奖励P169国内外对绩效管理系统的认识国内外对绩效管理系统的认识（P169P169）绩效管理系统绩效管理系统的认识的认识国内国内国外国外目标设定目标设定过程指导过程指导考核反馈考核反馈激励发展激励发展指指 导导激激 励励控控 制制奖奖 励励 实施阶段实施阶段准备阶段准备阶段绩效管理总流程设计五个阶段绩效管理总流程设计五个阶段（P17
11、0）考评阶段考评阶段 总结阶段总结阶段 应用开发阶段应用开发阶段明确绩效明确绩效管理对象及各管理对象及各管理层关系管理层关系选择合适选择合适的考评方法的考评方法选择合适选择合适的岗位指标的岗位指标及标准及标准实施程序实施程序及步骤具体要及步骤具体要求求通过提高员通过提高员工工作绩效增工工作绩效增强核心竞争力强核心竞争力收集信息并收集信息并注意资料的积累注意资料的积累考评准确性考评准确性考评公平性考评公平性考评反馈方式考评反馈方式考评表格再检查考评表格再检查考评方法再审核考评方法再审核考评分析报告考评分析报告诊断出企业组诊断出企业组织存在的问题织存在的问题制定下期计划制定下期计划汇总意见，改汇总
12、意见，改进绩效管理进绩效管理重视考评者能重视考评者能力开发力开发被考评者绩效被考评者绩效开发开发绩效管理系统绩效管理系统开发开发企业组织绩效企业组织绩效开发开发一、准备阶段1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法P1701、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系（1）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。（2）被考评者本人（3）被考评者的同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员P1702、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法考评参与者的培训考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；
13、以短期的业余培训为主。对考评者培训的内容正确选择考评方法：需考虑的因素正确选择考评方法：需考虑的因素（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性依据的基本原则（1）对成果产出能有效进行测量的工作；（2）有机会有时间观察行为时；（3）两种情况都存在，采用两类或其中一种；（4）两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；P172-1743、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系考评要素（指标）和标准体系4、运行程序、实施步骤的要求（1）考评时间的确定考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；考评期
14、限：定期与不定期（2）工作程序的确定保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略“抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。P174二、实施阶段1、提高员工工作绩效增强核心竞争力。（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五2、收集信息并注意资料的积累（1）文字、有利与不利（2）直接与间接（3）时间、地点、参与者（4）行为过程、环境、结果的说明（5）文字描述记录为依据P176三、考评阶段1、考评准确性2、考评的公正性（1）公司员工评审系统（2）公司员工申诉系统3、考评机构的反馈方式4、
15、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）P1781、考评准确性1、考评标准缺乏客观性与准确性；2、考评者缺乏原则性；3、观察不全面，记忆力不好；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不对称，资料数据不准确等。P1782、考评的公正性（1）公司员工评审系统监督领导专题研究主要问题复审考评结果甑别有争议的考评结果（2）公司员工申诉系统允许员工提出异义给考评者的压力减少矛盾与冲突P1783、考评结果的反馈方式绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待今后的工作中加以改进提高。P1794、考评使用表格的
16、再检验（1）考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验（3）考评表格的简易程度检验P179四、总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位的主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧P1801、对企业绩效管理系统的全面诊断（绩效诊断的主要内容）（1）对绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效管理指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断P1802、各个单位的主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会P1813、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧在总结阶段需完成的工作为：（1）形成考评结果分析报告（2）对所存问题的分析报告（3）制定下期相关的人力资源计划（4）对相关内容提出调整和修改的具体计划P182五、绩效管理的应用开发阶段1、考评者绩效管理能力开发（导演）2、被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的双重功能：人事决策、开发）3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发P182使用目的使用目的比例（比例（%）报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.
