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1、复盘复盘Double把经验转化为能力学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。汇报人：某某某时间：20XX.XCONTENTS目录目录01l认识复盘02l为什么要复盘03l复盘的操作手法04l复盘的应用类型05l复盘的“内功心法”06l如何推广复盘并形成习惯07l超越复盘：从复盘到学习型组织PART01认识复盘认识复盘学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。认
2、识复盘认识复盘：复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。132要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误不犯过去曾犯过的错误”。学习型组织行动纲领：由哈佛大学教授大卫加尔文(David A.Garvin)著。该书以描述知识的获取、解释和运用这些学习过程最基本的步骤为基础，深入讨论管理者在各个阶段面临的关键挑战及应对方法。1什么是复盘什么是复盘？复盘是围棋术语复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一
3、遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。12用到企业管理中用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。古代古代：前事不忘后事之师吃一堑长一智吾日三省吾身复盘的由来复盘的由来03STEP01STEP02STEP当代当代：联想集团创始人柳传志国外国外：美军AAR行动后反思after action review虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点复盘与总结的区别有以下三点：复盘复盘，而非总结而非总结结构化的总结方法以学习为导向团队形式进行PART02为什么要
4、复盘为什么要复盘学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。为什么要复盘为什么要复盘从复盘的定义来看，复盘无论对于个人学习与成长，还是对于团队与组织能力的提升、绩效的改善，都具有重要意义和价值。事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从中获得极大价值，有力促进了组织的发展。美军通过美军通过AAR打造执行力和领导力打造执行力和领导力01增强训练效果增强训练效果发扬优势巩固技能快速学习02打造执行力打造执行力完善条令改进技术提升能力03培养领
5、导力培养领导力符合规范强化协作有效领导04提升组织智商提升组织智商快速总结传承共享集思广益联想做复盘的四个理由联想做复盘的四个理由知其然知其然知其所以然知其所以然传承经验传承经验提升能力提升能力不再犯同样不再犯同样的错误的错误总结规律总结规律固化流程固化流程PART03复盘的复盘的操作手法操作手法学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。“我觉得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有，为什
6、么没有，无非就是这么做。”联想创始人 柳传志复盘的操作手法复盘的操作手法美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，AAR分为两大类：正式AAR和非正式AAR。美军怎么做美军怎么做AAR正正式式 A A R01 有外部观察者和控制人（OCs）花费更多时间 使用复杂的培训辅导工具 事先计划好 在最适合的地点进行非非 正正 式式 AAR02 按团队内部层级进行 花费较少时间 使用简单的培训辅导工具 有需要时就进行 在培训现场进行计划计划u选择并培训观察者和控制人u回顾培训和评估
7、计划u确定AAR时间u确定谁参加u选择可行的AAR地点悬着培训辅导工具回顾AAR计划AAR总体流程总体流程01020304准备准备u回顾训练目标、命令和条令u确定关键事件的观察者和控制人u观察训练并记录u从其他观察者和控制人那里收集观察所得u整理观察结果，确定讨论或教学要点u侦查选定的AAR地点u准备AAR场地u进行彩排执行执行u尽可能让参与者都加入u保持聚焦于训练目标u不断地回顾教学要点u记录要点跟进跟进u确定需要保持的任务u解决问题立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划u用于指挥官的评估事后回顾的指导原则事后回顾的指导原则：英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，讲AAR称之为“事
8、后回顾”，是“做中学”的一种机制。英国石油的英国石油的“事后回顾事后回顾”实践实践01、马上开事后回顾会02、营造良好的氛围03、任命一个联络人04、回顾预期目标05、再现实际情况06、比较实际和计划的差异07、记录事后回顾过程基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致：联想复盘的步骤解析联想复盘的步骤解析u当初行动的意图或目的是什么？u想要达到的目标是什么？u预先制定的计划是什么？u事先设想要发生的事情是什么？回顾目标回顾目标u实际发生了什么事？u在什么情况下？u是怎
9、么发生的？评估结果评估结果u实际情况与预期有无差异？u如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？u如果没有成功的关键因素是什么？分析原因分析原因u我们从过程中学到了什么新东西？u如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？u接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？总结经验总结经验阶段主要问题对策建议回顾目标目标不清晰SMART原则目标缺乏共识将目标清晰明确地表示出来缺乏实现目标的策略、方法、措施的规划群策群力，合理分工评估结果无法真正做到还原事实指派观察员、控制人使用测量仪器和录音录像等技术手段集体研讨分
10、析原因沟通效率低把握关键，深入分析系统思考“what.if.”分析经验教训容易轻易下结论排除偶然因素结合类似事件，交叉验证连续追问主要问题及对策建议主要问题及对策建议PART04复盘的复盘的应用类型应用类型学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。联想集团复盘经验总联想集团复盘经验总结三句话结三句话：小事及时复盘；大事阶段性复盘事后全面复盘按照孔子所称的“修身修身，齐家齐家，治国治国，平天下平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：复盘的应用类型复盘的应用类型ASTEPB
11、STEPCSTEPDSTEP个人成长个人成长：自我反思，对应于“修身”事件活动总结事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”项目总结项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”整个组织的运作、定期回顾、战略评估整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下”结合“70%：20%：10%”人才培养法则，将复盘应用到个人的学习和成长中。自我反思自我反思10%20%70%把握重点先僵化，后优化记录要点并定期回顾，提醒自己习惯成自然所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进行
12、快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行事件级复盘：事件活动复盘事件活动复盘新的事新的事：摸索经验教训，为下次做准备。重要的事重要的事：所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。未达预期的事未达预期的事：反映了个人或团队需要提升和改进的地方。有学习价值的事有学习价值的事：新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。在工作进行了一个有意义有意义的阶段后，也许是刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组，一次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。项目回顾的项目回顾的12条条“秘诀秘诀”：项目或
13、阶段性复盘项目或阶段性复盘1.召集会议2.邀请合适的人3.任命联络人4.重温项目的目标和结果5.重温项目的计划或过程6.询问：什么做得很成功7.分析成功原因8.询问：哪些可以做得更好9.找出困难和改进建议10.确保没有遗漏11.询问：接下来做什么12.整理并分发会议记录领导重视领导重视：各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。专人负责专人负责：投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。过程中小结过程中小结：定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。把复盘当成推进工作的一部分把复盘当成推进工作的一
14、部分：不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。如何做项目或阶段性复盘如何做项目或阶段性复盘相对于其他几类，战略复盘可能是最“难难”做的一种复盘，因为它没有固定的周期，也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。如何进行战略复盘如何进行战略复盘：战略复盘战略复盘01季度、年度战略回顾会季度、年度战略回顾会在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。02一把手亲自主
15、导一把手亲自主导“定战略”是一把手的核心职责，为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。03小企业同样需要复盘小企业同样需要复盘对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化和困难等，进行探讨。04靠复盘推动靠复盘推动“快速迭代快速迭代”选准一个切入点，快速行动，然后尽快进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。PART05复盘的复盘的“内功心法内功心法”学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人
16、或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。”AAR领导者指南复盘的复盘的“内功心法内功心法”良好的AAR需要一些基本的规则，包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息，剖析每一个参与者的优劣势，探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。Who：团队参与团队参与，自组织自组织When：及时及时，高效高效Where：便利为主便利为主，越近越好越近越好What：学习导向学习导向，立足改进立足改进How：客观、平等、开放、自省客观、平等、开放、自省追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权。由团队自行组织，最好不要有上级或专家指手画脚、居高临下。对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果。行动过程中或结束之后尽快进行。保持聚焦、精简高效几乎可以在任何地点进行越近越好以任务目标与绩效表现为中心与特定标准相关联以学习为目的确定优势和劣势落脚于未来改善行动开
