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1、版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一章 管理者与管理工作目录第二章 计划第三章 组织第四章 领导第五章 控制第六章 管理思想与前沿实践版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节组织工作的基本内容和过程第二节职务设计与人员配备第三节部门划分与整合第四节组织结构设计第五节组织运作中的主要问题第六节组织变革第三章 组织版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 讨论题：1.凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是因为新设了市场部的缘故吗？2.凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机
2、构？如有必要，应该怎么设置？如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担其这方面的责任？3.对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？4.组织工作究竟包括哪些方面内容？5.应从哪些方面分析和解决凯迪公司的组织问题?引例：凯迪公司发展中面临的问题版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程管理的职能管理的职能具体名词具体名词 organizationsorganizations动词动词 organizing organizing抽象名词抽象名词 organizationorg
3、anization组织组织一个组织组织 企业企业 的结果就形成了一种特定形态的组织组织/结构结构“组织组织”一词的三种含义：一词的三种含义：管理的对象管理的对象管理的结果管理的结果版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程一家工商企业、一个非营利机构或者一个公共机关，都要把总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互合作的关系，这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的就是要设计并建立这样一种能产生有效的分工协作关系的结构。与其他管理工作一样，组织工作也有其特定的活动过程，具体包括三大阶段的各项工
4、作步骤，如图所示。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程一、组织设计组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架组织设计的步骤确定组织的目标和实现目标所必需的活动1根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组2根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责和权限3设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段4业务流程和运行规范的设计5版权所有，未经允许不得翻版管理学（
5、第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程一、组织设计1.确定组织的目标和实现目标所必需的活动对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组贡献相似性原则：贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。关系相近性原则：在进行部门分合时，还应该考虑尽可能地使一项活动对其他活动的联系距离保持最短。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬
6、 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程一、组织设计3.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责和权限工作和人员相匹配，职位和能力相适应，即人与事相结合。职务和职责权限保持一致。4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程一、组织设计5.业务流程和运行规范的设计业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设
7、计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程二、组织运作组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥
8、当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起的。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第一节 组织工作的基本内容和过程三、组织变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计
9、就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确
10、定出一项职务工作的合理的广度与深度。一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备一、职务设计的几种形式职务专业化：将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。职务扩大化：把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。职务丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备一、职务设计的几种形式职务专业化将其组织中各个职务
11、的工作设计得尽可能简单、细小、易做。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。职务专业化版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备一、职务设计的几种形式职务扩大化职务扩大化是使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种作法是，让员工有次序地从一项
12、工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换。举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。职务扩大化版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备一、职务设计的几种形式职务丰富化职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做
13、决定的权力。职务丰富化版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备二、职务说明与职务规范职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。其事项包括:(1)职务名称与代号；(2)承担此职务的员工数；(3)所属部门名称及直属主管姓名；(4)待遇情况及所处级别；(5)职务概要，包括工作的性质、范围和目的等；(6)职务开展，包括工作的具体内容、对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及所要达到的标准，工作所需使用的物料、工具和设备，工作的环境条件和疲劳程度，等等。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）
14、王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备二、职务说明与职务规范广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。具体事项包括：(1)担任该职务应接受的教育程度及工作经验；(2)任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；(3)任职者所应拥有的智商程度和技能等。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备三、人员配备人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到“位得其人、人
15、得其位、人尽其才”。每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能职务设计与人员配备工作的要求：版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第二节 职务设计与人员配备三、人员配备人员配备的过程：（）评价现有的人力资源，包括员工队伍的规模、结构和人员素质状况；（）预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的；（）制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换、外部选聘、人才开发培训等。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第三节 部门分化与整合一、管理幅度与管理层次所谓管理幅
16、度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第三节 部门分化与整合一、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次的关系：反比例关系版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第三节 部门分化与整合二、部门化方式1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化分工思想。例如：军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，这是按时间将工作人员划分为早班、中班、夜班。警卫和清洁工作常按地点来划分。版权所有，未经允许不得翻版管理学（第六版）王凤彬、郭长伟、李东、李彬 编著 第三节 部门分化与整合二、部门化方式2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能
