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1、公司制度模版干部管理制度总 则第一条 为贯彻集团人力资源战略，建设一支高素质干部队伍，特制订本制度。第二条 本制度中“高层”管理干部指集团公司总裁、副总裁、总裁助理、事业部班子成员或相当级别的人员；中层管理干部指各部门、分（子）公司的总经理、副总经理、总经理助理或相当级别的人员（含见习）；基层管理干部指各部门、分（子）公司的科长、副科长、科长助理或相当级别的人员（含见习）。第三条 本制度适用于集团总部各部门、各分（子）公司。干部管理的组织机构与权限第四条干部管理的机构有集团公司董事会、人力资源部、事业部办公会、各部门、分（子）公司总经理办公会等。第五条集团公司董事会负责集团科级以上干部任命审批
2、；事业部办公会、人力资源部负责总经理级干部任命的提名；各事业部、各部门、各分（子）公司办公会负责基层管理人员的提名。第六条事业部办公会成员由事业部总经理级人员构成，包括事业部分管领导、总经理、副总经理、总经理助理等，当讨论相关议题时，相关员工可根据事业部办公会要求列席。第七条各部门总经理办公会成员由部门总经理、副总经理、总经理助理等构成，当讨论相关议题时，相关员工可根据总经理办公会要求列席。第八条各分（子）公司总经理办公会成员由分（子）公司总经理、副总经理、总经理助理、财务总监等构成，人事科长、企管专员可列席，当讨论相关议题时，相关员工可根据总经理办公会要求列席。干部的选拔与任命第九条干部选拔
3、原则（一） 公平、公正、公开原则；（二） 业绩为主、优胜劣汰原则：对于业绩优秀的员工，应优先提拔为干部岗位；对于业绩落后的干部，可予以挂职、降职、免职和转岗等；（三） 竞聘原则：科级干部以上岗位正式任命，须经过竞聘程序；其它岗位人才选拔，一般采用竞聘方式；在业绩优秀的前提下，经集团审核，科级及以上干部岗位可先挂职试岗，然后竞聘正式任命；因情况特殊，经集团审批，科级及以上干部可采用述职任职与竞聘任职相结合的方式。（四）逐级晋升原则：干部晋升，一般应有下一级别两个以上相关岗位的任职经历；应遵循助理、副职、正职逐级晋升。第十条干部选拔条件如下：（一）基本条件干部任职基本条件是“业绩为主，品德至上，经
4、历、记录、教育、创新和团队并重”，即“一主六辅”。干部候选人必须业绩突出；忠诚于公司，为人正直，具有奉献精神和职业追求；有一定的相关工作经验；无重大不良记录；受过一定的教育和培训；有持续创新的精神；具备团队精神。（二）服务年限（1）对于公司招聘的社会人才，任命为科级及以上级别干部时，必须具备二年以上其他企业同级别岗位工作经历，且在集团内部服务六个月以上；（2）对于公司招聘的应届大专、本科毕业生，晋升为科长助理及以上干部岗位，服务年限须在一年以上；对于公司招聘的应届硕士、博士毕业生，干部晋升服务年限可适度降低；（3）对于总部职能部门管理干部晋升至总经理级岗位，必须有在分（子）公司或销售系统一到两
5、年的工作经历；表现特别优秀者条件可适当放宽。干部候选人服务年限不足，但业绩和能力非常突出，在事业部范围内月度业绩汇总连续三个月排名靠前的员工，经事业部及人力资源部研究后，报集团董事会审批，可破格任命干部。 （三）年龄条件任命中层及以上管理人员，候选人应具备本科及以上学历，年龄在45周岁以下；任命基层管理人员，候选人应具备大专及以上学历，年龄在30周岁以下。（四）其它各级干部任命候选人须从后备人才库或现职干部中选拔；业绩特别优秀者，经集团审核，条件可适当放宽。第十一条 因情况特殊，需要员工临时代理、挂职科级及以上岗位工作的，必须经集团审批；除集团董事会决议外，干部代理期、挂职期一般不超过六个月，
6、六个月内应按规定程序进行干部竞聘。第十二条 干部任命程序（1）中高层干部的任命须在集团公司集体会议上宣布；基层干部任命须在所在部门、分（子）公司集体会议上宣布。（2）干部任命实行任前谈话制，任命为中高层干部的，须由董事长或分管总裁进行面谈；任命为基层干部的，须由事业部领导或人力资源部总经理或部门、分（子）公司总经理级干部进行面谈。流程图：干部任命一般程序流程说明 (1) 职责说明 各事业部/园区竞聘者：负责参加竞聘。集团人力资源部：负责发布岗位空缺信息，对候选人的简历、资格、业绩等情况进行审核，对审核通过的候选人进行公示和民意调查（民意调查表），组织集团、事业部/园区领导作为评委，举行公开现场
7、竞聘，同时将候选人的简历、业绩报告、竞聘表现等递交集团董事会进行审核，最后对竞聘结果进行公示。集团董事会：负责对候选人进行审核，最终确定任命。各事业部/园区、各单位办公会：负责推荐竞聘候选人。 相关领导：负责与任命人员进行谈话。 （2）节点说明：步骤工作内容简述重 要输入重 要输出备注1人力资源部 发布岗位空缺信息空缺 职位职位 空缺信息2以一主六辅为先决条件，事业部/园区、分（子）公司、行业管理部门组织总经理办公会进行提名、推荐各单位人才提名3人力资源部联合财务部、企管部等对该候选人资格进行审核，包括业绩、简历、记录审核等提名的审核核后的人员名单4集团人力资源部对合格候选人进行公示及民意调查
8、 审核 后的 人员经过民意调查后的人员5由集团、事业部、园区、人力资源部领导等为评委，举行现场公开竞聘竞聘后的人员6人力资源部将候选人业绩、简历、民意调查、竞聘表现等资料递交集团董事会进行审核，决定任命最终人选7集团人力资源部在相关范围内对任命结果公开宣布并发文公示8领导任命谈话见习干部转正第十三条 见习干部指集团正式发文任命的见习期干部，科级及以上级别干部实行见习制度，见习期一般为36个月，经考核合格转正后正式任职。第十四条 见习干部转正程序1见习干部每月应向人事部门（岗）提交工作总结报告。见习期满后，应向人事部门（岗）递交转正申请；2见习干部转正事宜经所在部门、分（子）公司总经理办公会专题
9、会议讨论，人事部门（岗）须将见习干部的业绩评定结果、总经理办公会见习干部转正会议纪要、见习干部考核表（民意调查）等以见习期干部转正评价表的形式报送人力资源部；3集团人力资源部综合事业部及部门、分(子)公司意见形成见习干部转正综合评价结果，报集团董事会审批。第十五条 见习干部转正综合评定等级可分为优秀、良好、合格、不合格四档，其通常标准如下：项目档目标责任书平均完成率（w）民意调查得分（x）集团业绩评价排名（y）比例（z）优秀w 90%x 90前20%10%z20%良好85% w 90%85 x 90前20%50%30%z35%合格75% w 85%75 x 85前50%80%20%z25%不合
10、格w 75%x 75后20%z20% 各部门、各分（子）公司首先应初步评定见习干部转正综合评定等级，各部门、各分（子）公司见习期干部转正优秀比例不应超过20%，淘汰率（包括离职及不合格）不应低于20%。第十六条 见习干部转正后，应评定新的工资等级，通常标准如下：表：见习干部转正工资等级表 等次原薪酬等级优秀良好合格五、六级上调1档或不调整上调1档或不调整不调整四级上调1档2档上调1档或不调整不调整三级上调2档3档上调1档2档不调整一、二级上调2档6档上调1档4档不调整集团人力资源部依据以上标准，确定见习干部转正后薪酬等级。第十七条 对于未按时转正的见习干部，如果需要继续见习考察，则可延长见习期
11、36个月；如果经考察明显不胜任岗位者，则取消见习干部资格，安排新的工作岗位，执行新的岗位工资标准。第十八条 见习期间实际出勤工作时间不足一般员工出勤时间的90%，则应延长见习期13个月。第十九条 对见习期干部，如出现不能满足干部胜任条件的事项，经集团研究后，可取消见习干部资格。第二十条 对见习期干部，因业绩优秀或能力突出，业绩排名靠前的总经理级干部及科级干部，经集团研究后，报董事会审批，可提前予以转正。干部考评与轮岗第二十一条 干部考评分为月度业绩考评和年度集中考评两种方式。第二十二条 干部月度考评为月度目标责任书考评及集团内的行业管理评价。第二十三条 年度集中考评一般在每年年底进行，考评内容
12、包括干部德、能、勤、绩等综合内容。第二十四条 干部年度集中考评为分级考评模式：各部门、各分（子）公司总经理级及以上干部的考评工作由集团人力资源部负责组织，考评结果上报集团董事会审核；各部门、各分（子）公司科级及以下干部的考评由各部门和各分（子）公司负责，并报集团事业部、人力资源部审核。第二十五条 干部轮岗可以在集团公司分（子）公司之间、集团总部各部门之间、分（子）公司与集团总部各部门之间进行。干部轮岗相关规范参照“员工轮岗制度”进行。 干部考评工作流程1流程图2流程说明（1）职责分工被考核人：负责填写管理干部评价表，反馈所需资料。单位/部门考核小组：负责对于科级以下人员由分（子）公司进行考评。
13、集团人力资源部：负责发出绩效考核通知，对集团科级以上管理干部的考评。（2）流程节点说明流程工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1集团人力资源部发起考评通知考评通知2各经营单位和部门成立考核小组考核小组名单3各经营单根据通知实施考评工作4被考核人撰写业绩报告5部门或单位考核小组对被考核人业绩报告进行汇总6集团人资部对科级以上管理干部相关资料7集团人资部对所有考核结果进行汇总业绩报告汇总考核表8集团董事会进行审批9人力资源部执行审批结果根据审批意见进行处置，如晋升、调动、培训、淘汰等。附：管理干部工作评价表管理干部工作评价表被评价者单位： 姓名： 职位： 测评要素逻辑思维和综合分析能力语言表达能
14、力组织协调能力和沟通说服能力业务能力和实战经验应变能力和合作能力自我认知能力计划决策能力求实创新素质满分权重1515151510101010100观察要点1、能否宏观考察问题，能否微观分析问题；2、逻辑严谨，条理清楚；3、分析能力和综合能力。1、能否准确、流畅、言简意赅的表达；2、是否富有说服力和感染力。1、是否具有主动沟通的能力和沟通的效率；2、能否表达清楚所要描述的问题、能否创造有利于己的沟通氛围3、沟通时把握对方心理反应的能力。1、对本职工作的认知；2、对本职工作的熟悉和热爱程度；3、专业功底；4、是否具备专业的思考问题的思维方式1、思维反应能力是否敏捷；2、情绪是否稳定；3、理性把握问题的能力；4、团队合作意识。1、自我评价是否能根据自身的情况出发；2、对自己的能力和经验定位的准确性。1、是否具有综合分析问题的能力；2、能否统筹规划，做出最有利于公司的采购决策。1、进取性；2创新能力。
