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1、服装有限公司绩效管理手册 目 录第一章综述1第一节绩效管理的目的1第二节绩效考核原则1第三节手册适用范围。1第四节绩效管理的方法和思路。2一、KPI体系简介2二、绩效计划2三、绩效辅导3四、绩效考核3五、绩效反馈4六、绩效改进5第二章曼洒特绩效管理体系6第一节员工收入结构6第二节绩效考核的组织6第三节各岗位的收入构成7一、月收入（基本工资、考核工资、业绩提成）的构成比例7二、年终奖金9第四节非销售业绩考核办法10第五节销售业绩考核办法10第六节考核结果的综合运用12第七节考核内容和方式的修改1213第一章 综述第一节 绩效管理的目的绩效管理是通过制定客观、有效的考核标准，来科学地衡量员工工作状
2、况和效果，在动态中通过诊断、检讨、改进员工和部门的绩效，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，最终实现提升企业的绩效水平和运行效率的目的。 绩效管理是实现企业战略目标的工具，它通过将企业战略目标分解到企业的各层级和每个员工，将企业战略转化为部门和员工个人的绩效目标，并通过对绩效目标的管理达到对企业战略的有效支撑。第二节 绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的
3、意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第三节 手册适用范围。本绩效管理手册适用于公司各部门员工。第四节 绩效管理的方法和思路。一、 KPI体系简介公司采用的是以KPI（关键绩效指标）为核心的绩效考核系统，是一个以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进组成的一个循环的体系。KPI（key performanc
4、e indicators）中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和取得持续的经济效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施的工具。二、 绩效计划为有效地制定绩效计划，应该收集下列绩效管理信息： 1. 企业或部门的年度战略规划2. 企业或部门的年度和下一个考核周期工作计划3. 每位员工的岗位说明书4. 每位员工上一考核周期的绩效评价信息 在制定绩效计划的时候我们应该注意： 1. 绩效目标的制定过程是一个从上至下层层分解企业战
5、略目标的过程：部门绩效目标是企业战略目标的分解，部门目标是岗位目标的分解。2. 在制定绩效计划的过程中可以由上级直接为下级制定工作目标，也可以采用下级制定工作计划，直接管理者审定后成为绩效目标的方式进行。3. 下级制定的工作计划中应该对每一项工作内容先自行设定考核权重。4. 直接管理者在确定该岗位的绩效目标的时候应该和该岗位员工充分沟通和谈判。5. 最后由直接管理者确定的该岗位的绩效目标应该包括该岗位对上级工作目标分解的全部内容和该岗位的岗位职责中的重要内容，做到绩效目标的层层分解到位。 三、 绩效辅导绩效辅导是在绩效目标制定后、工作执行过程中，直接管理者与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障
6、碍和问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。 通过绩效辅导管理者能够清楚：1. 员工工作职责完成得怎么样，哪些方面完成得好，哪些方面完成得不好；2. 员工的工作方向是否出现偏差；3. 如果出现工作方向偏差，探讨需要进行哪些改变；4. 在支持员工进步方面，明确直接管理者能帮助做些什么事情；5. 是否发生了影响员工工作任务或其重要性次序的变化，如果发生了，在目标和工作任务方面应做哪些改变。通过绩效辅导员工能够清楚：1. 上级对自己已完成工作的看法；2. 上级对自己工作绩效的期望目标是什么；3. 上级的工作规划是否发生了改变；4. 上级能够给自己提供的资源和帮助有哪些。绩效沟
7、通的方法有：定期的书面报告和反馈、管理者定期不定期地对员工的工作检查和讨论等。四、 绩效考核绩效考核就是根据绩效计划阶段制定的绩效目标和实施阶段的信息和结果对考核期间的绩效进行评价。绩效考核是绩效管理中的重要环节，它是绩效管理能否实现的核心。曼洒特公司采用的是KPI绩效考核系统。绩效考核具体步骤请参见绩效考核流程。在管理者在考核中应该注意避免犯以下错误：1. 信息失衡。考评过程涉及大量信息，早期的信息可能被扭曲，近期的信息所占比例太大，造成考核结果出现误差。 2. 晕轮效应。考评人往往以偏概全，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的考评，导致过高评价或过低评
8、价。 3. 近因误差。考评人往往只注重近期的表现和成绩以近期印象来代替整个考查期的表现情况。4. 情感效应。考评人不能控制自我，考评过程夹带个人意识，凭借自己好恶之心、关系近疏打分，造成考核有失公平。5. 膨胀压力。考评人对被考核者的评估分数随时间的推移有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。6. 考核缺乏严肃性。考核人意识不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都一样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，只追求考核不扣分。五、 绩效反馈绩效反馈是通过与员工沟通，让员工了解绩效评估结果，将管理者的期望传递给员工。绩效反馈可以使员工参与到绩效评价中，
9、提高其对绩效管理的理解和满意度，让管理者和员工双方对评估结果达成一致的意见，使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，确定绩效改进计划，协商下一管理周期的目标和绩效标准等。在绩效反馈中我们应该注意1、 经常性反馈。反馈不是简单的阶段性的操作，而是在整个绩效完成过程中持续进行的；2、 自我评估。在进行阶段性反馈的时候可以事先让员工进行绩效自我评估。3、 双向沟通。绩效反馈应该是一个双向沟通的过程，这里面不仅仅包括上级对下级的指导和检查，也包括下级向上级及时汇报和反映工作进展情况。4、 以正面强化为主。在上级对下级的沟通过程中应该是以建设性的正面强化的方式为主，多指出应该发展的方向，不应该只是简单地指
10、责下级那里做得不好。5、 对事不对人。在沟通中应该就事论事，反馈应具体，立足于问题解决，切不可对人的品德、能力进行人身攻击。6、 侧重思想经验的分享。沟通重心应该在“我们”，是一个思想经验的分享，而不是简简单单的训导。六、 绩效改进绩效改进是分析员工绩效考核结果，找出存在的问题，制定合理的绩效改进方案并确保其有效地实施，最终保证员工能力的不断提高与企业绩效的持续改善。如图所示，当通过绩效考核我们发现员工的能力、态度都很好的时候，我们可以给他更多的机会。这些机会包括工作内容更加丰富、升迁、给与更有挑战性的工作，或者进行他所感兴趣的培训等。如果他的能力不错态度不好的时候，应该给予适当的辅导或者咨询
11、建议。这些包括心理辅导，帮他纠正态度。或者给予更大的工作权限，更多的挑战，激发他的工作热情。还有的方式就是调换工作岗位，让他从事他所感兴趣的工作。如果他态度不错能力不行，则应该给予知识或技能的训练或者培训，让他能力尽快提升。如果他态度和能力都不行，则应该调换到他所熟悉或感兴趣的工作，或者辞退。第二章 曼洒特绩效管理体系第一节 员工收入结构员工的收入由五部分组成：基本工资、考核工资、业绩提成、保险津贴、年终奖金。基本工资是为保证员工基本生活需要而支付的工资，原则上是固定值，有病事假将根据公司相关规定扣减。考核工资是体现的是除销售业绩以外的工作业绩，包括能力态度方面的工作表现。业绩提成是体现员工为
12、公司销售额的提高而所做的贡献，不同部门、不同岗位所提成的范围、比例不同。保险津贴是公司用于支付个人上相关劳动保险的费用，保险津贴发放到个人，由个人自行缴纳。基本工资、考核工资、业绩提成、保险津贴月度发放。年终奖金是公司根据全年的销售额、整体效益给员工发放的年终福利。年终奖金的数量和公司业绩相关，也和个人绩效表现相关。年终奖金年度发放。第二节 绩效考核的组织人力资源部是公司绩效管理的职能管理部门，负责公司绩效管理的组织、协调、结果汇总与反馈工作。绩效考核分为非销售业绩绩效考核和销售业绩绩效考核，分别和考核工资和业绩提成挂钩。非销售业绩考核由各级管理人员对其直接下级进行考核。销售业绩考核由财务部门
13、根据公司或员工的销售业绩和销售目标进行核算。由于各种原因不能计入当月计算的，合并到下月核算。各岗位销售业绩考核办法后面章节进行详细描述。 第三节 各岗位的收入构成一、 月收入（基本工资、考核工资、业绩提成）的构成比例岗位名称基本工资考核工资业绩提成比例提成范围销售副总经理50%30%20%公司全部销售收入市场开发部市场开发部经理50%20%30%5%的公司全部销售收入；25%新开拓市场销售收入市场开发副经理60%10%30%5%的公司全部销售收入；25%所管理区域新开拓市场销售收入开发专员60%10%30%5%的公司全部销售收入；25%所管理区域新开拓市场销售收入文员70%20%10%5%的公
14、司全部销售收入；5%新开拓市场销售收入培训督察部培训督察部经理60%20%20%公司全部销售收入培训督察副经理60%20%20%公司全部销售收入市场督察组长70%20%20%10%公司全部销售收入；10%的罚款收入分成督察专员70%15%15%5%公司全部销售收入；10%的所管辖区域罚款收入分成培训督导组长70%15%15%公司全部销售收入培训督导专员70%10%20%10%公司全部销售收入；10%的所管辖区域销售收入提成企划部企划部经理70%20%10%公司全部销售收入企划文员80%10%10%公司全部销售收入销售部销售部经理70%15%15%公司全部销售收入销售副经理70%15%15%5%公司全部销售收入；10%所管理区域销售收入销售专员80%10%10%2%公司全部销售收入；8%所管理区域销售收入产品调配副总经理60%20%20%公司全部销售收入直营店管理部直营店管理部经理70%20%10%文员80%10%10%直营店店长70%20%10%直营店店员80%10%10%产品调配部产品调配部经理70%15%15%公司全部销售收入产品调配专员80%10%10%
