功能涂层带公司企业战略管理计划（范文）

泓域/功能涂层带公司企业战略管理计划 功能涂层带公司 企业战略管理计划 目录 一、 项目基本情况 2 二、 战略变革的主要类型 4 三、 环境动因 7 四、 领导者动因 9 五、 战略后应式 10 六、 战略反应式 10 七、 可持续竞争优势的四个标准 11 八、 价值链分析 16 九、 核心竞争力 24 十、 企业的资源 25 十一、 董事会规模与战略管理效率 27 十二、 董事会职责 28 十三、 外部治理 30 十四、 内部治理 32 十五、 公司治理的概念 34 十六、 公司治理中存在的博弈问题 35 十七、 公司简介 37 十八、 项目风险分析 38 十九、 项目风险对策 41 法人治理结构 43 （一）股东权利及义务 43 股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。 43 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx，占地面积约21.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资10088.21万元，其中：建设投资8376.81万元，占项目总投资的83.04%；建设期利息96.97万元，占项目总投资的0.96%；流动资金1614.43万元，占项目总投资的16.00%。 （六）资金筹措 项目总投资10088.21万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）6130.23万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3957.98万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：18600.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：16106.45万元。 3、项目达产年净利润（NP）：1812.61万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：11.12%。 5、全部投资回收期（Pt）：7.00年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：9413.60万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 14000.00 约21.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 24535.69 容积率1.75 1.2 基底面积 ㎡ 9100.00 建筑系数65.00% 1.3 投资强度 万元/亩 382.44 2 总投资 万元 10088.21 2.1 建设投资 万元 8376.81 2.1.1 工程费用 万元 7150.74 2.1.2 工程建设其他费用 万元 947.40 2.1.3 预备费 万元 278.67 2.2 建设期利息 万元 96.97 2.3 流动资金 万元 1614.43 3 资金筹措 万元 10088.21 3.1 自筹资金 万元 6130.23 3.2 银行贷款 万元 3957.98 4 营业收入 万元 18600.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 16106.45 "" 6 利润总额 万元 2416.82 "" 7 净利润 万元 1812.61 "" 8 所得税 万元 604.21 "" 9 增值税 万元 639.45 "" 10 税金及附加 万元 76.73 "" 11 纳税总额 万元 1320.39 "" 12 工业增加值 万元 4836.46 "" 13 盈亏平衡点 万元 9413.60 产值 14 回收期 年 7.00 含建设期12个月 15 财务内部收益率 11.12% 所得税后 16 财务净现值 万元 52.96 所得税后 二、 战略变革的主要类型 实施战略变革的公司因竞争基础、变革方向、力度以及途径的不同，变革的具体类型也不同。如联想通过并购IBM，扩大了市场份以及社会影响力；格兰仕多年以来一直实行专业化战略，占据着国内微波炉市场老大的位置。 （一）依据基础选择的战略变革类型 迈克尔•波特在《竞争战略》一书中曾提出三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。在选择业务层战略时，企业获得竞争优势的途径有两个：一是在产业中成为成本最低生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。 （二）依据方向选择的战略变革类型 安索夫于1957年提出了“产品与市场配合”的概念，他认为依据产品和市场的组合，企业经营战略由现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成。 （三）依据力度选择的战略变革类型 从战略发展力度来考虑，企业的战略发展分为稳定性发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。 从企业经营风险的角度来考虑，企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。 从企业经营风险的角度来说，稳定型发展的风险是相对较小的，对于处于上升趋势的企业和在一个相对稳定的外部环境中经营的企业会很有效。 扩张型发展战略能保持企业的竞争实力，实现企业的竞争优势。实施扩张型发展战略的企业由于发展速度较快，往往更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 紧缩型战略同扩张型战略刚好对应，是一种在外部环境对企业不利的情况下，企业不得不采用向后退却的战略，通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和赢利的下降。 （四）依据途径选择的战略变革类型 从战略发展的途径考虑，企业可以进行内部开发、并购以及战略联盟或合资。内部开发战略时企业通过内部不断创新、变革、以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则，重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。任正非在《华为的冬天》一文中提到：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活十几年。”正是由于这种危机意识，公司不断寻求创新、发展，并与IBM、Intel、摩托罗拉等世界一流的企业成立联合实验室，广泛开展技术与市场方面的合作。 企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权、资产所有权或经营控制权，之后将被并购公司的业务纳入其战略投资组合，进行整体系统性安排，按照一定的并购目标、方针和战略组织运营，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。 战略联盟一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。 三、 环境动因 环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素，如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。 环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响。环境有限度地提供组织资源、机会，企业提供环境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠。环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时。在整个20世纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动，规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素。从20世纪80年代起，竞争节奏大大加快，此时市场规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重规模，更要反应灵敏、行动迅速。然而当不少行业正在改变和学习经营技能时，竞争、游戏再度发生改变。人们常用超级竞争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不创新，就很快会被淘汰。 随着4G时代的到来，3G逐渐离我们远去，全球移动产业也发生了翻天覆地的变化，各大企业都进行战略转型，最终促进了移动终端的变革。手机从原来简单的通话工具转向智能型移动终端设备，手机制造商也已经由传统的制造向软件服务转型。 可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键。而在这个动态竞争和超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后20年，由于对经营环境的变化感受迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了。因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键。 四、 领导者动因 变革能否最终继续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。 企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时，企业就会产生变革；反之，即使其他因素发生了变化，而领导者变革，则变革仍不会启动。因此，企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情的杰克•韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯达的费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉的企业重现辉煌。 五、 战略后应式 有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈地进行变革。 该逻辑范式的特点表现在以下几个方面。 （1）由危机事件所触发；变革成本高。当企业已面临内外交困、绩效与运营危机时，企业上下才不得不采取战略变革。但是由于存在战略变革的“时滞”，错过了最佳的变革时机，因此，只有采取大量的措施，付出较大的代价才能挽回劣势。 （2）内部变革阻力小。相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工不会有人拒绝进行突变式的变革了。 六、 战略反应式 在中国，许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力的企业，却因变革意愿弱，基于环境的不确定性，而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。 采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。 （1）该企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。 （2）最大的好处是降低风险。 但由于保守与战略的滞后，领导者通常满足于现状，基于“适应现在”的思维，被动地随着环境的变化而改变战略，使企业疲于应付，战略的滞后性有可能贻误时机，对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力，由于其资源的优势，一旦先行者失败，可集中力量超越竞争对手。 七、 可持续竞争优势的四个标准 那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核