行业竞争分析及《战略营销计划》(doc 47页)

《战略营销方案》：行业及竞争分析 　　假如怕热，就别进厨房。——哈里·S·杜鲁 　　没有比这更能集中你的留意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱除出局。——威勒·嘉洛维 　　营销完全是一场文明的战斗，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。——艾伯特·W·埃默里 　　无论你的公司经营什么，都必需了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。 　　行业之间在以下几个方面有着重大的区分：经济特点、竞争环境、将来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？ 规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。 　　一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往打算了该行业将来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满足的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。　 　　本章将重点争辩以下内容： 　　1．行业主要的经济特性是什么？ 　　2．行业中的变革驱动因素有哪些？ 　　3．打算在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？ 　　4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 　　5．行业中发挥作用的竞争力气有哪些？它们有多强大？ 　　6．行业的市场总体需求状况如何？ 　　7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？ 　　8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？ 行业最主要的经济特性是什么？ 　　由于行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必需首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 　　·市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的爱好，由于它们期望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 　　·竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？ 　　·市场增长速度：快速增长的市场会鼓舞其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 　　·行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始进展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？ 　　·竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？ 　　·购买者的数量及相对规模； 　　·在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？由于在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异； 　　·到达购买者的分销渠道种类； 　　·产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度； 　　·竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？ 　　·行业中的公司能否实现选购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？ 　　·行业中的某些活动是不是有学习和阅历效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？ 　　·生产力量利用率的凹凸是否在很大程度上打算公司能否获得成本生产效率？由于生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。 　　·必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以爱护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。 　　·行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 ［pp行业最主要的经济特性是什么？(2)] 　　案例 硫酸行业主要经济特性概览 　　·市场规模：年销售收入4-5亿美元。总销量为400万吨。·竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争。厂商很少将其产品销往距离工厂250里以外的地区，由于长距离运输成本很高。 　　·市场增长率：年增长率为2-3%。 　　·所处生命周期阶段：成熟期。 　　·行业中公司的数量：大约有30多家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产力量。公司市场份额最低的为3%，最高的为21%。 　　·客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。·整合程度：混合性整合，10家最大的公司总有5家向后整合到采矿，并且进行向前整合，总公司下属的工业化学品公司的内部选购占生产量的50%；全部其它公司都只单一经营硫酸。 　　·技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身，最近每年推出1-2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。 　　·产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别。 　　·规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但假如用多节卡车装运并向同一客户运输和大规模选购原材料，则可以获得规模经济。·学习和阅历效益：在该行业中不是一个影响因素。 　　·生产力量利用率：最高生产率是额定生产率的90-100%，生产力量利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。 　　·行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于行业具有的特性，需求疲软时降价很厉害，而需求强劲时，价格则坚挺。 行业的竞争结构如何？各种竞争力气有多强大？ 　　哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力气划分为五种（见图3-1）。这是个格外有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，推断每一种竞争压力的强大程度。 图3-1 五种竞争力气模型 　　1．竞争厂商之间的竞争角逐： 　　厂商之间的竞争是五种力气中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。 　　竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司实行威逼竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都擅长在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。 　　竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。 　　影响竞争加剧的状况有以下一些： 　　·当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加猛烈； 　　·当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和力量方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧； 　　·当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧； 　　·当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧； 　　·当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧； 　　·当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而实行有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧； 　　·当退出某项业务比连续经营下去的成本高时，竞争会加剧； 　　·当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并实行乐观的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争肯定会加剧。 　　评估竞争的激烈程度，关键是精确     推断公司间的竞争会给盈利力量带来多大的压力。假如竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；假如绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；假如行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有肯定的吸引力。 2．潜在的进入者： 　　一个市场的新进入者往往会带来新的生产力量和资源，期望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威逼来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种; 　　·规模经济 　　·不能获得的关键技术和专业技能 　　·品牌偏好和客户忠诚度 　　·资源要求 　　·与规模经济无关的成本劣势 　　·分销渠道 　　·政府政策 　　·关税及国际贸易方面的限制 　　进入市场的壁垒的凹凸取决于潜在进入厂商所拥有的资源和力量。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵制，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？假如行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群制造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。 　　检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力气的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。假如答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力气；相反地，假如答案是确定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵挡新进入者。 　　3．来自替代品的竞争压力： 　　某个行业的竞争厂商经常会由于另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面： 　　·是否可以获得价格上有吸引力的替代品？简洁获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。假如替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会患病降价的竞争压力。 　　·在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满足度如何？替代品的易获得性不行避开地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者信任它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。 　　·购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和牢靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术挂念的成本、员工培训成本等。假如转换成本很高，那么替代品的生产上就必需供应某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。 　　因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。 4．供应商的权利： 　　供应商是一种弱势竞争力气还是一种强势竞争力气取决于其所在的行业的市场条件和所供应产品的重要性。一旦供应商所供应的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产力量的供应商供应，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很简洁地从一系列有肯定生产力量的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种状况下，只有当供应消灭紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。假如有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。 　　假如供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之削减。在这种状况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过供应合理的价格、卓越的质量以及推动其所供应产品的技术和性能进步来爱护和提高客户的竞争力。 　　另一方面，假如供应商所供应的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商把握供货产品从而拥有定价优势