2023年电大组织行为学形成性考核册答案完整版

组织行为学作业1一、案例分析(50分)王安电脑公司 思考题： 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?2A、这种人性观在管理方 式上是如何体现的? 3、假如用M=E*V来表达王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是 目的、变量和关系。 答：(1)从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充 足重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为， 公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。 平日里，王安从不插手一个具体项目的平常管理工作，只是在他认为非要他管不 可的时候，他才露面。并且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇 员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认 为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目的任务 时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目的、任务的承诺取决于实现这些目 的、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不仅懂得接受， 并且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用 相对而言的高度想象力、机智和发明性的能力。2(A)按照Y理论的假设，主管 人员就不会太紧张是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑如何 才干使工作自身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应 重在发明一个使人得以发挥才干的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节 者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经 从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极 性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极 性是本来就存在的，只但是要把它引向组织的目的。在管理制度上给予自我实现 的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 △(3 )假如用M=E*V来表达王安激励员工的过程，那么这个模型中目的是自我实 现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量=效价×盼望值(M =V.E)M代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表白人们为达成设立的目的而努力的限度。V代表效价，是 指目的对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。(—l≤V≤ 1)。E代表盼望值，是指采用某种行为也许导致的绩效和满足需要的概率。即 采用某种行为对实现目的也许性的大小。(O≤E≤1)。 二、案例分析(50分)研究所里来了个老费 思考题： 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特性。 2、季老对这样的部下应如何管理? 3 、根据态度平衡理论，季老应如何帮助鲍尔敦使他达成心理平衡?△参考答案： 1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情 感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个 性，不愿受约束，也不修边幅。 .老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往 显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，碰到问题好思考，做事总是三思 而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋 升、提拔，并把晋升看得非常重要。 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚 回家；知人善任，发明条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机 会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。2A、季老对这样的部下在管理上应注意： (1)注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不同样，在工作中要注意 调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合 而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。 (2)注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各 尽其能。3(A)从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使 他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。 3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同 一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单 元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导 致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用 于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在咱 们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本领就使出来吧。想干啥 就能干到啥，没什么能限制你才干的发挥的。”有一回，他在对几个报废的克兰 逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所 长知道后，很重视也很热心，不久拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目 的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归 的事了。△ 组织行为学作业2 课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长△ 规定：同学们先看录像教 材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由 小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案 例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上署名后交给授课老师，记做形考 成绩。 ) 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。 答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，尚有 对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引 发人的快感，增长奋斗精神，对行为起重要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的 实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成 就需要者，公司为他发明了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司 及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然， 在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。 1、本人分析的观点： △从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司 的重要技术骨干，并为公司做出了重大奉献。我觉得公司领导在小苗的成长过程 中重要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己 能力的机会和平台，实现自己的抱负。 2、 记录同学的发言A同学发言 我觉得公司领导重要满足了小苗自我实现的 需要，让小苗的潜能得到了充足的发挥，满足了小苗的成就感。 B同学发言△我觉得公司领导充足注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生 了了一种强烈的知足感和归属感。 C 同学发言 我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在 公司中有追求抱负有奔头，能让他学有所用。 D 同学发言 我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的 小苗承担了公司重要的科研任务从而让小苗不久地成长起来。 △E 同学发言 A我觉得公司领导可以清楚地根据小苗本人的特点，充足地结识到像小苗这样的 大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让 小苗在现实中有实力、有成就、有信心。 结论：案例中小苗的成长过程充足说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长 的关键，要弄清楚人在如何的条件下，人会更加乐意工作，更卖力，更有效。人 的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动 机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、 求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于 小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成 长很好的促进。 组织行为学作业3一、案例分析(50分)爱通公司公司里的 员工关系 思考题： (1)明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么?△(2)威恩作为公司领导解决矛 盾的方法是否可行? (3)从本案例中，你对如何解决人际关系有何启发?答：(1)由职权之争引发冲 突，又因信息沟通障碍产生矛盾。△(2)威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用 了转移目的的策略，如给他们设立一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之 间沟通信息，协调认知。 (3)改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿 苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。 这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属对的解 决好人际关系方面的问题。 A二、案例分析(50分)红旗轻工设计院 问题：(1)刘工的管理风格是什么样的?请运用所学过的领导理论分析刘工的领 导行为特性。A(2)院长为什么要撤刘工的组长职务?请用领导素质理论分析刘工 的个人素质特点。 (3)请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为什么不仅拒绝出任组长， 反而递上辞职申请书，去一家乡镇公司另谋高就?4(A)请用管理方格图理论分析 院长的领导风格特点。(5)这个案例对你有哪些启示?如何结识领导者权力的来 源? 答：(1)由于程序缺少公平，刘工缺少管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲 突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘 工放任自流，让非正式群体占据主导地位。 (2)刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺少创新。3(A)王工个人素质特点： 比较清高自负，群众基础不太好。 (4)院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是 他的意见，在设计院任务分派上不应当缺少沟通，不应当缺少程序公平。A(5) 红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的公司，这样的公司规定自身 的独创能力比较强，规定独立意识比较高，这样的公司寻求彼此尊重，寻求平等的 支撑系统，公司尊重知识、人格和发明发明，对软环境比对硬环境规定更高，这 与其他技术含量低的公司的管理规定是不同样的。我认为要任命设计室负责人， 必须跳出设计院公开招聘，因素是：领导风格适应公司性质，可以真正做到程序公 平；避免非正式群体的悲观作用；掺沙子，打散原有人事结构，可以使公司内部互 相沟通。 规定：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。答：红旗轻工设计院案 例1.制度不完善①绩效考核制度 从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只 是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求 理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应当是成就 感，认同感，所以就导致了后来高工和李工的强烈不公平感。试问职工们怎么能 看到靠努力工作去晋升的前景呢?职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去 努力提高自己的业绩了。 ②职工行为规范制度职工们对职责不明确，对公司的 制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分派 的任务也不配合，主线调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策， 对员工的不配合却暗自快乐自己终于可以报仇了，并没有采用一定的措施加以管 制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织自身就不负责任，还怎么能给予高 位呢? ③选拔制度 虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是 由于刘工“听话”,却对刘工的其他方面知之甚少，院长自身对这个空位的职责 也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重的选拔(高层主管)方 式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文化， 经营方向，个人能力规定等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员 进行面试，情景模拟来考核。2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工 进行必要的管理知识方面的培训，而事实证明刘工的确不符合这个空缺的规定，