智慧港航设备项目绩效考评指标与设计（范文）

泓域/智慧港航设备项目绩效考评指标与设计 智慧港航设备项目 绩效考评指标与设计 目录 一、 项目基本情况 2 二、 绩效指标体系的设计要求 4 三、 基于不同维度的绩效考评指标设计 6 四、 绩效考评的程序与流程设计 10 五、 绩效考评周期的确定 14 六、 工作岗位分析 18 七、 工作岗位分析信息的主要来源 21 八、 行为导向型客观考评方法 22 九、 行为导向型主观考评方法 28 十、 产业环境分析 31 十一、 智慧城市行业机遇 32 十二、 必要性分析 33 十三、 进度规划方案 34 项目实施进度计划一览表 34 十四、 经济效益分析 35 营业收入、税金及附加和增值税估算表 36 综合总成本费用估算表 37 利润及利润分配表 39 项目投资现金流量表 41 借款还本付息计划表 44 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx园区。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx园区，占地面积约40.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16623.39万元，其中：建设投资13467.73万元，占项目总投资的81.02%；建设期利息140.22万元，占项目总投资的0.84%；流动资金3015.44万元，占项目总投资的18.14%。 （六）资金筹措 项目总投资16623.39万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）10900.11万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5723.28万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：29400.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：24524.30万元。 3、项目达产年净利润（NP）：3558.64万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：14.43%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.44年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：13066.05万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 26667.00 约40.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 49753.65 容积率1.87 1.2 基底面积 ㎡ 16000.20 建筑系数60.00% 1.3 投资强度 万元/亩 316.20 2 总投资 万元 16623.39 2.1 建设投资 万元 13467.73 2.1.1 工程费用 万元 11657.70 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1543.50 2.1.3 预备费 万元 266.53 2.2 建设期利息 万元 140.22 2.3 流动资金 万元 3015.44 3 资金筹措 万元 16623.39 3.1 自筹资金 万元 10900.11 3.2 银行贷款 万元 5723.28 4 营业收入 万元 29400.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 24524.30 "" 6 利润总额 万元 4744.85 "" 7 净利润 万元 3558.64 "" 8 所得税 万元 1186.21 "" 9 增值税 万元 1090.41 "" 10 税金及附加 万元 130.85 "" 11 纳税总额 万元 2407.47 "" 12 工业增加值 万元 8411.14 "" 13 盈亏平衡点 万元 13066.05 产值 14 回收期 年 6.44 含建设期12个月 15 财务内部收益率 14.43% 所得税后 16 财务净现值 万元 2512.15 所得税后 二、 绩效指标体系的设计要求 在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。 （一）框架性要求 绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。 （二）关键性要求 企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。 （三）完整性要求 在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。 （四）合理性要求 合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。 （五）可操作性要求 绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。 三、 基于不同维度的绩效考评指标设计 根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。 （一）工作业绩指标设计 根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。 1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。 （1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。 （2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。 （3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。 （4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。 上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。 2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。 由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。 例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。 四、 绩效考评的程序与流程设计 （一）绩效考评的程序 绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计。 1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。 （1）对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指标进