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泓域/植物基新茶饮公司薪酬结构分析
植物基新茶饮公司
薪酬结构分析
目录
一、 薪酬结构设计的目标 1
二、 薪酬结构设计的原则 3
三、 薪酬结构策略 5
四、 薪酬结构的概念及其构成 7
五、 职位评价的发展趋势 9
六、 职位评价过程中应注意的问题 12
七、 薪酬的概念 14
八、 报酬与薪酬的关系 16
九、 项目概况 17
十、 产业环境分析 20
十一、 植物基新茶饮与一般新茶饮竞争现状 22
十二、 必要性分析 22
十三、 SWOT分析 23
十四、 法人治理结构 34
十五、 组织机构及人力资源配置 48
劳动定员一览表 48
一、 薪酬结构设计的目标
1、提高薪酬对员工的激励效果
科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果,艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。
2、体现出薪酬支付的客观标准
企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构,还是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的
3、展现企业结构与具体管理模式
一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。
4、促进企业的变革与发展
科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。
5、提升企业整体绩效
薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。
二、 薪酬结构设计的原则
1、战略导向原则
战略导向原则是指,在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度,也是一种机制。合理的薪酬设计,能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长,同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此,企业在设计薪酬结构时,必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用,而哪些因素对企业发展的战略作用不大,通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。
2、内部一致性原则
内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性,也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值,并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中,工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬,工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。
3、外部竞争性原则
外部竞争性原则,即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理,但是按照现代企业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素,尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,必须参考人力资源市场上的工资率变化情况,从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性,防止关键岗位员工流失。3361
4、经济性原则
经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的薪酬总预算。从短期看,企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本后,能够支付企业所有员工的薪酬;从长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余,只有这样才能支撑企业追加和扩大投资并获得可持续发展。
5、激励性原则
薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务,体现对员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策,就要保持薪酬等级之间有足够的差距;而实行以不断提高技能作为激励手段的政策,则要提高技能工资的比例。另外,薪酬构成既要体现对当前工作的激励,还要考虑对员工的长期激励,比如员工持股、股权激励等。总之,企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。
三、 薪酬结构策略
所谓薪酬结构策略,是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例,我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。
1、高弹性薪酬结构策略
高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略,绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着,员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低,对员工的激励性很强,但是员工收入波动很大,员工缺乏安全感及保障。
2、高稳定性薪酬结构策略
高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬处于次要地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较高,而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定,几乎与工作产出和绩效关系不大,主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小,员工安全感比较强,但缺乏激励功能,容易导致员工懒惰。
3、调和型薪酬结构策略
调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时,这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略,也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理,既能达到较强的激励效果,又能使员工增加工作安全感。
4、混合型薪酬结构策略
混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点,选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工,可以采用高弹性的薪酬结构策略;对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工,则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工,实现人尽其才。但是,对于企业规模较大、人员结构复杂的组织,要做到因人而异是比较困难的,同时,这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。
四、 薪酬结构的概念及其构成
(一)薪酬结构的概念
薪酬结构(salarystructure),即薪酬的组成部分,它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排,主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例,它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性,是指组织内部不同职位(或技能等级)之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的,也可以是纵向的;可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一部门内部的比较。以为例,部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的流程
(二)薪酬结构的构成
确定企业薪酬结构,就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等,同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同,比如对于研发人员可以实行能力工资制,其薪酬构成项目主要是能力工资:对于销售人员可以实行绩效工资制,其薪酬构成项目主要是提成工资;生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同,比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外,可能还会有职位津贴、股票期权等项目,而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定,从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益,其薪酬应当重视保障功能,因此,管理人员的浮动工资(奖金)所占比重应当小一些;而销售人员的薪酬应当注重激励功能,浮动工资(奖金)应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工,其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层,高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大,其劳动绩效基本可以自己控制,所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重;而位于执行层的管理人员,由于其工作的成果对企业影响较小,其劳动绩效自己无法控制,并不能通过自己努力就能提高,因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。
五、 职位评价的发展趋势
长期以来,职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础,是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而,随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小,浮动薪酬占的比例越来越大,职位评价的作用似乎有所下降,一些企业甚至抛弃了职位评价做法,直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是,职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术,这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的,职位评价不仅决定了基本薪酬的等级,而且也通过基本薪酬影响着浮动薪酬的基数大小。当前,职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面。
(一)职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移
传统的职位评价是建立在内部比较的基础之上的,尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释。但在管理实践中经常会出现这样的情况,即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并不相同,或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。在这种情况下,传统的职位评价往往把内部公平性放在第一位,外部公平性排在第二位。传统职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数,这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的管理者,向员工传递的是一种层级主义和官僚主义价值观。员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数,而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。近年来,国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是在更为宽泛的工作职能领域(信息系统、人力资源、财务、市场、营销)内部实现公平。
职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性,而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点:
一是根据外部市场来确定标杆职位(基准职位)在基本薪酬结构中的位置;
二是内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。在这种新的职位评价系统中,创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的
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