语音电饭煲智能控制器公司绩效计划

泓域/语音电饭煲智能控制器公司绩效计划 语音电饭煲智能控制器公司 绩效计划 xx有限公司 目录 一、 公司简介 2 公司合并资产负债表主要数据 4 公司合并利润表主要数据 4 二、 项目基本情况 4 三、 绩效的分类及性质 7 四、 绩效的影响因素 13 五、 早期的工资理论 15 六、 工资决定理论 16 七、 工资分配理论 23 八、 绩效评价指标的构成与分类 29 九、 绩效评价指标体系的设计步骤 33 十、 绩效评价周期的划分依据 34 十一、 影响绩效评价周期的因素 37 十二、 产业环境分析 39 十三、 智能控制器行业资金实力与规模壁垒 40 十四、 必要性分析 41 十五、 法人治理 42 十六、 组织机构管理 56 劳动定员一览表 56 十七、 发展规划 58 一、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx有限公司 2、法定代表人：高xx 3、注册资本：1410万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-11-13 7、营业期限：2012-11-13至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。 公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 14398.49 11518.79 10798.87 负债总额 8571.10 6856.88 6428.33 股东权益合计 5827.39 4661.91 4370.54 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 55831.10 44664.88 41873.32 营业利润 12020.76 9616.61 9015.57 利润总额 11098.06 8878.45 8323.55 净利润 8323.55 6492.37 5992.96 归属于母公司所有者的净利润 8323.55 6492.37 5992.96 二、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约86.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资44506.36万元，其中：建设投资34785.06万元，占项目总投资的78.16%；建设期利息686.07万元，占项目总投资的1.54%；流动资金9035.23万元，占项目总投资的20.30%。 （六）资金筹措 项目总投资44506.36万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）30504.91万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14001.45万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：76700.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：62638.36万元。 3、项目达产年净利润（NP）：10280.28万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：15.95%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.56年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28564.40万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 57333.00 约86.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 111710.90 容积率1.95 1.2 基底面积 ㎡ 36119.79 建筑系数63.00% 1.3 投资强度 万元/亩 387.24 2 总投资 万元 44506.36 2.1 建设投资 万元 34785.06 2.1.1 工程费用 万元 29969.81 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3849.03 2.1.3 预备费 万元 966.22 2.2 建设期利息 万元 686.07 2.3 流动资金 万元 9035.23 3 资金筹措 万元 44506.36 3.1 自筹资金 万元 30504.91 3.2 银行贷款 万元 14001.45 4 营业收入 万元 76700.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 62638.36 "" 6 利润总额 万元 13707.04 "" 7 净利润 万元 10280.28 "" 8 所得税 万元 3426.76 "" 9 增值税 万元 2955.02 "" 10 税金及附加 万元 354.60 "" 11 纳税总额 万元 6736.38 "" 12 工业增加值 万元 23348.24 "" 13 盈亏平衡点 万元 28564.40 产值 14 回收期 年 6.56 含建设期24个月 15 财务内部收益率 15.95% 所得税后 16 财务净现值 万元 6698.31 所得税后 三、 绩效的分类及性质 （一）绩效的分类 在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在《哈佛商业评论》上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对群体绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。 （二）绩效的性质 无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个性质。 1、多因性 所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩效水平。 2、多维性 多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“关系绩效－任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。 任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效（周边绩效）各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。 从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力，这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言，布雷德拉普（Bredrup）则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。 知识链接