智能控制器公司企业战略评估（参考）

泓域/智能控制器公司企业战略评估 智能控制器公司 企业战略评估 xx有限公司 目录 一、 公司简介 3 二、 企业经营决策的流程 3 三、 企业经营决策的概念和类型 5 四、 企业成长战略 6 五、 国际化经营战略 16 六、 丰田生产方式和看板管理系统 25 七、 MRP，MRPII和ERP 38 八、 生产进度控制 47 九、 库存控制 49 十、 技术创新的含义 53 十一、 技术创新的分类 57 十二、 企业研究与发展管理 61 十三、 企业技术创新的内部组织模式 67 十四、 知识产权管理 71 十五、 技术贸易 78 十六、 项目概况 91 十七、 项目风险分析 93 十八、 项目风险对策 95 十九、 法人治理 97 二十、 组织机构及人力资源配置 110 劳动定员一览表 110 二十一、 发展规划分析 112 一、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx有限公司 2、法定代表人：邱xx 3、注册资本：1150万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-8-24 7、营业期限：2013-8-24至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。 二、 企业经营决策的流程 决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。 （1）确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。 （2）拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。 （3）选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。 （4）方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题 （5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。 三、 企业经营决策的概念和类型 企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容： ①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。 ②决策要有多个可行方案供选择。 ③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。 对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。 四、 企业成长战略 成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。 （一）密集型成长战略 密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。 1、市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略： ①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。 ②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。 ③当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。 ④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。 ⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。 实施市场渗透战略的基本途径有： ①增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。 ②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。 ③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。 ④增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。 2、市场开发战略 市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。 ①实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。 ②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。 ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。 ④企业存在过剩生产能力。 ⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。 实施市场开发战略的基本途径有： ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。 ②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。 3、新产品开发战略 新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。 4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点： ①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。 ②企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。 ③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。 ④企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。 ③企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。 ⑥企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。 （二）多元化战略 多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。 （1）水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。 （2）垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。 （3）同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件： ①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 ②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。 ③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。 ④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。 实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。 2、非相关多元化战略 非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件： ①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 ②企业没有能力进入相邻行业。 ③企业具有进入新行业所需的资金和人才。 ④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测