IH电饭煲智能控制器公司企业战略管理手册【范文】

泓域/IH电饭煲智能控制器公司企业战略管理手册 IH电饭煲智能控制器公司 企业战略管理手册 xxx投资管理公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 公司概况 5 公司合并资产负债表主要数据 6 公司合并利润表主要数据 6 三、 组织结构的基本类型 6 四、 战略实施的基本原则 21 五、 战略实施的概念 25 六、 紧缩型战略的优缺点 25 七、 紧缩型战略的类型 27 八、 稳定型战略的优缺点 31 九、 稳定型战略的适用条件 32 十、 产业环境分析 35 十一、 智能控制器行业技术积累与人才集聚壁垒 38 十二、 必要性分析 39 十三、 发展规划分析 40 十四、 项目风险分析 47 十五、 项目风险对策 50 十六、 人力资源配置分析 51 劳动定员一览表 51 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（待定）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约46.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资17279.46万元，其中：建设投资13294.12万元，占项目总投资的76.94%；建设期利息144.35万元，占项目总投资的0.84%；流动资金3840.99万元，占项目总投资的22.23%。 （六）资金筹措 项目总投资17279.46万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）11387.78万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5891.68万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：34200.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：26723.82万元。 3、项目达产年净利润（NP）：5473.18万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：24.62%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.26年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12436.12万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 30667.00 约46.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 54805.91 容积率1.79 1.2 基底面积 ㎡ 19320.21 建筑系数63.00% 1.3 投资强度 万元/亩 279.90 2 总投资 万元 17279.46 2.1 建设投资 万元 13294.12 2.1.1 工程费用 万元 11662.57 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1227.05 2.1.3 预备费 万元 404.50 2.2 建设期利息 万元 144.35 2.3 流动资金 万元 3840.99 3 资金筹措 万元 17279.46 3.1 自筹资金 万元 11387.78 3.2 银行贷款 万元 5891.68 4 营业收入 万元 34200.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 26723.82 "" 6 利润总额 万元 7297.57 "" 7 净利润 万元 5473.18 "" 8 所得税 万元 1824.39 "" 9 增值税 万元 1488.40 "" 10 税金及附加 万元 178.61 "" 11 纳税总额 万元 3491.40 "" 12 工业增加值 万元 11543.44 "" 13 盈亏平衡点 万元 12436.12 产值 14 回收期 年 5.26 含建设期12个月 15 财务内部收益率 24.62% 所得税后 16 财务净现值 万元 7657.62 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx投资管理公司 2、法定代表人：史xx 3、注册资本：1050万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-5-21 7、营业期限：2012-5-21至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 5362.76 4290.21 4022.07 负债总额 1695.84 1356.67 1271.88 股东权益合计 3666.92 2933.54 2750.19 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 18175.77 14540.62 13631.83 营业利润 3242.89 2594.31 2432.17 利润总额 2925.29 2340.23 2193.97 净利润 2193.97 1711.30 1579.66 归属于母公司所有者的净利润 2193.97 1711.30 1579.66 三、 组织结构的基本类型 毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。 组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。 1、简单结构 简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。 2、职能型 职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8—4所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。 职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。 绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司—一夏普。 3、事业部型 事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。 事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。 然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。 两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。 地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。 产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。 当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。 生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序——电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。 4、战略业务单元结构 随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销