2023企业数字化转型参考架构

企业数字化转型参考架构 目 次 1 范围 1 2 规范性引用文件 1 3 术语与定义 1 4 总体框架 1 5 主要视角 3 5.1 通则 3 5.2 发展战略 4 5.3 新型能力 5 5.4 系统性解决方案 7 5.5 治理体系 8 5.6 业务创新转型 9 6 过程方法 10 6.1 通则 10 6.2 发展战略过程联动方法 11 6.3 新型能力过程联动方法 12 6.4 系统性解决方案（要素）过程联动方法 13 6.5 治理体系过程联动方法 14 6.6 业务创新转型过程联动方法 15 7 发展阶段 16 7.1 通则 16 7.2 规范级发展阶段 17 7.3 场景级发展阶段 17 7.4 领域级发展阶段 18 7.5 平台级发展阶段 18 7.6 生态级发展阶段 19 参考文献 20 I 数字化转型 参考架构 1 范围 本文件给出了数字化转型参考架构，提出了数字化转型的主要视角、过程方法和发展阶段， 明确数字化转型的主要任务、过程联动方法和分步实施要求。 本文件适用于有下列需求的（各类）组织： a） 开展数字化转型顶层设计，系统推进数字化转型； b） 围绕数字化转型研发并提供系统性解决方案； c） 为组织开展数字化转型提供服务。 2 规范性引用文件 下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 23000 信息化和工业化融合管理体系 基础和术语 T/AIITRE 10002 数字化转型 价值效益参考模型 3 术语与定义 GB/T 23000、T/AIITRE 10002 界定的以及下列术语和定义适用于本文件。 3.1 数字化转型 digital transformation 深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新 型能力（3.3），加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。 3.2 竞争合作优势 competitive and cooperative advantage 组织相较其竞争对手所拥有的可持续性优势，以及通过与其合作伙伴基于共生关系形成的群体性优势。 3.3 新型能力 enhanced capability 深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，形成应对不确定性变化的本领。 注：组织在数字化转型过程中打造形成的新型能力亦可称为数字能力（digital capability）。 [来源：GB/T 23000—2017，4.2，有修改] 3.4 系统性解决方案 systematic solution 发挥技术的基础性作用，以数据为核心驱动要素，实现数据、技术、流程、组织等四要素系 统融合、迭代优化和互动创新，支持新型（数字）能力的建设、运行和持续改进的总体解决方案。 4 总体框架 数字化转型参考架构的总体框架如图 1 所示，主要包括数字化转型的主要视角、过程方法和发展阶段，系统阐释数字化转型的主要任务、过程联动方法和分步实施要求。 19 图1 数字化转型参考架构的总体框架 主要视角给出数字化转型的任务体系，包括发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型五个视角，明确数字化转型的主要任务，并给出任务间的关联关系。 过程方法提出数字化转型的方法体系，针对数字化转型的五个视角，分别给出其对应的过程联动方法，并构建相关方法之间的相互作用关系。 发展阶段明确数字化转型的路径体系，将数字化转型分为规范级发展阶段、场景级发展阶段、 领域级发展阶段、平台级发展阶段、生态级发展阶段等五个发展阶段，并分别明确数字化转型五 个视角在不同发展阶段的主要状态特征。 主要视角、过程方法和发展阶段的主要内容如图 2 所示。 图2 数字化转型参考架构的主要内容 5 主要视角 5.1 通则 价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，组织应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式，如图 3 所示。以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角及各视角间的关联关系如下： 图3 以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角及其关联关系 a） 发展战略提出价值主张。根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张； b） 新型能力支持价值创造和价值传递。根据价值主张新要求，新型能力视角打造支持价值创造和传递的新型能力（体系）； c） 系统性解决方案提供价值支持。系统性解决方案视角创新价值支持的要素实现体系，形成支持新型能力打造、推动业务创新转型的系统性解决方案； d） 治理体系提供价值保障。治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式，构建支持新型能力打造、推动业务创新转型的治理体系； e） 业务创新转型实现价值获取。根据价值主张新要求，基于打造的新型能力（体系）、形 成的系统性解决方案和构建的治理体系，业务创新转型视角形成支持最终价值获取的业务新模式和新业态。 5.2 发展战略 5.2.1 通则 发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。 组织应制定数字化转型战略，并将其作为组织发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、 方法和机制根植于组织发展战略全局。条件成熟的组织，应将数字化转型战略和发展战略合二为 一，融为一体。 5.2.2 竞争合作优势 组织应增强竞争合作优势可持续性和战略柔性，逐步从过去的单纯竞争向构建多重竞合关系转变，以有效应对快速变化和不确定市场竞争合作环境。 组织构建数字经济时代竞争合作优势，应重点关注的方面包括但不限于： a） 强化技术应用，广泛深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用，以形成新技术、新产品（服务）； b） 强化模式创新，通过推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式 和商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式； c） 强化数据驱动，将数据作为新型生产要素，以数据为驱动协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，以实现创新驱动和业态转变。 5.2.3 业务场景 组织应打破传统的基于技术专业化职能分工形成的垂直业务体系，以用户日益动态和个性化的需求为牵引构建基于能力赋能的新型业务架构，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景，以形成支撑柔性战略的灵活业务。 组织应从目标、内容、资源等方面统筹考虑，系统开展业务场景设计，包括但不限于： a） 分析明确各利益相关者的业务场景需求以及可度量、可实现的业务目标； b） 准确界定业务构成、业务过程以及面向各利益相关者的交付物； c） 充分定义实现业务场景所需的人、财、物、数据、技术等资源。 5.2.4 价值模式 组织应顺应新一代信息技术引发的变革趋势，改变传统工业化时期基于技术创新的长周期性获得稳定预期市场收益的价值模式，构建基于资源共享和能力赋能实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态，以最大化获取数字化转型价值效益。 组织应从价值创造模式、价值分享模式等方面考虑，系统开展价值模式的分析与设计，包括但不限于： a） 明确价值创造主体、主要价值活动及价值管理（合作）方式，以及价值创造和传递的过程和路径； b） 建立价值度量方式、价值分配机制以及价值交换模式等。 5.3 新型能力 5.3.1 通则 新型能力视角包括与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等六个子视角，如图 4 所示。 组织应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。 图4 新型能力的主要视角 5.3.2 与价值创造的载体有关的能力 组织应打造与价值创造的载体有关的能力，主要包括产品创新能力等，加强产品创新、产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。 产品创新细分能力包括但不限于： a） 产品数字化创新能力，即利用新一代信息技术加强产品创新，开发支持与用户交互的智能产品，提升支持服务体验升级的产品创新等能力； b） 数字化研发设计能力，即利用新一代信息技术强化产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化等，提升并行、协同、自优化研发设计等能力。 注：产品通常是指组织或个人提供给社会，能够被其他组织或个人接受或使用，能够满足其他组织或个人某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、信息、组织、观念或它们的组合。 5.3.3 与价值创造的过程有关的能力 组织应打造与价值创造的过程有关的能力，主要包括生产与运营管控能力等，纵向贯通生产管理与现场作业活动，横向打通供应链/产业链各环节生产经营活动，不断提升信息安全管理 水平，逐步实现全价值链、全要素的动态配置和全局优化，提高全要素生产率。 生产与运营管控细分能力包括但不限于： a） 智能生产与现场作业管控能力，即实现生产全过程、作业现场全场景集成互联和精准管控，提升全面感知、实时分析、动态调整和自适应优化等能力； b） 数字化运营管理能力，即实现运营管理各项活动数据贯通和集成运作，提升数据驱动的一体化柔性运营管理和智能辅助决策等能力； c） 信息安全管理能力，即实现覆盖生产全过程、作业全场景、运营管理各项活动的信息安全动态监测和分级分类管理等，提升信息安全防护和主动防御等能力。 5.3.4 与价值创造的对象有关的能力 组织应打造与价值创造的对象有关的能力，主要包括用户服务能力等，加强售前需求定义、售中快速响应和售后延伸服务等全链条用户服务，最大化为用户创造价值，提高用户满意度和忠诚度。 用户服务细分能力包括但不限于： a） 需求定义能力，即动态分析用户行为，基于用户画像开展个性化、场景化的用户需求分析、优化与定位等能力； b） 快速响应能力，即以用户为中心构建端到端的响应网络，提升快速、动态、精准响应和满足用户需求等能力； c） 创新服务能力，即基于售前、售中、售后等的数据共享和业务集成，创新服务场景，提升延伸服务、跨界服务、超预期增值服务等能力。 5.3.5 与价值创造的合作伙伴有关的能力 组织应打造与价值创造的合作伙伴有关的能力，主要包括生态合作能力等，加强与供应链上下游、用户、技术和服务提供商等合作伙伴之间的资源、能力和业务合作，构建优势互补、合作共赢的协作网络，形成良性迭代、可持续发展的合作生态。 生态合作细分能力包括但不限于： a） 供应链协同能力，即与供应链上下游合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，提升整个供应链精准协作和动态调整优化等能力； b） 生态共建能力，即与生态合作伙伴实现在线数据、能力和业务认知协同，提升整个生态圈资源和能力的按需共享、在线智能交易和自学习优化等能力。 5.3.6 与价值创造的主体有关的能力 组织应打造与价值创造的主体有关的能力，主要包括员工赋能能力等，充分认识到员工已从“经济人”、“社会人”向“知识人”、“合伙人”转变，不断加强价值导向的人才培养与开发，赋予员工价值创造的技能和知