物流装备公司企业人力资源管理分析【参考】

泓域/物流装备公司企业人力资源管理分析 物流装备公司 企业人力资源管理分析 xx有限责任公司 目录 一、 招聘的含义 2 二、 绩效与绩效管理的概念 8 三、 企业员工绩效考评的方法 10 四、 吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法 13 五、 薪酬设计的程序 18 六、 产业环境分析 23 七、 实施保障 25 八、 必要性分析 28 九、 公司简介 29 公司合并资产负债表主要数据 30 公司合并利润表主要数据 31 十、 项目基本情况 31 十一、 项目风险分析 37 十二、 项目风险对策 39 十三、 法人治理结构 41 十四、 组织架构分析 55 劳动定员一览表 55 一、 招聘的含义 招聘是指用科学的方法，吸引和安置潜在的组织职位空缺的申请人的过程。 （二）企业员工招聘与录用的程序 员工招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程，完善的招聘与选用工作程序是企业人力资源管理的经验总结，也是企业做好招聘与选用工作的保证。 当企业发展到一定阶段之后，就可能产生员工年龄结构老化、部分员工因工作需要而调动、少许员工因各种原因而被解雇等职位空缺问题。这样，人力资源部门的工作就回到了起点，又开始重复上述程序。所以，企业员工招聘与选用的程序是一项完善的系统工程。 （三）企业员工招聘与录用的方法 企业在员工招聘与录用工作中采取什么样的方法至关重要，不同的企业可.根据实际情况选择适合自身特点的方法。但是，一般较为常见的方法有以下几种： 1、笔试 笔试是我国选拔人才最常用的传统考核方法，由于受中国教育制度的影响，许多应聘者都比较习惯这种考核方式，这样也可以给应聘者尤其是刚毕业的大中专学生带来一些信心，让他们能在接下来的考核程序中发挥得更出色。 2、面试 由于笔试只能反映应聘者掌握知识的情况，并且具有一定的偶然成分，所以它还应该结合面试方法，进一步考核应聘者的能力，这样可以从多个角度去了解应聘者的信息。 3、心理测验 心理测验是一种在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出量的评定。其目的是用以判断应试者的心理品质与能力，从而考察应试者对招聘职位的适应性和显示应试者的在某些工作上的可能成就。 （四）招聘渠道 1、内部招聘 20世纪50年代，美国有50%的管理职位内部填补，现在已达90%。 （1）优点。 一是外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高； 二是双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少； 三是强化了忠诚度，便于长期决策。 （2）缺点。 一是未提升的人会不满，应做解释工作； 二是有“内定”倾向； 三是从同级产生时易引起工作集体不满； 四是外边新鲜空气不易进来。 2、外部招聘渠道 （1）招聘广告。 选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒体上做。优点是速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企业有操作优势。 （2）职业介绍机构。 何时采取这种方法： a.根据经验艰难吸引足够量的合格人员； b.只招少量员工，设计和实施详尽方案得不偿失； c.急于填补关键岗位； d.要招现在还在职的员工； e.缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。 （3）猎头公司。 a.特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但费用高，是所荐年薪人才的1/4~1/3。 b.注意问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴趣。 （4）校园招聘。 这是专业人员、技术人员的主要来源。 选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。 注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。 常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始；邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；了解跨国公司选人办法。 学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。 员工推荐与申请人自荐 研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500～2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。 （5）其他招聘方法。 电子招聘：范围广、速度快、节约费用。 公事处理法、无领导小组讨论法、即兴发言法、角色扮演法。 （五）录用测试方法 1、能力测试。 包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。 2、人格与兴趣测试。 常用方法是影射法。 3、工作样本法。 如情景测试、操作能力。 4、测谎器法。 准确率达70%～90%，广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银行金融机构、情报机构的人员录用。 （5）笔迹判定法。 根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，是否是一个循规蹈矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表明，85%的欧洲公司采用此方法。 （六）影响面谈的因素 1、第一印象效应。 有时即使延长面谈时间也无济于事。 2、强调负面材料。 一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样程度优点、缺点，强调缺点。 3、考官不熟悉工作要求。 经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。 4、权重错重。 经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。 5、招聘规模。 6、对比效应。 如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。 7、身体语言与性别。 二、 绩效与绩效管理的概念 1、绩效的概念 进入21世纪，绩效问题已经成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？ 有人认为绩效是品德；有人认为绩效是能力；有人认为绩效是态度；还有人认为绩效是勤奋；更有人认为绩效是人际关系等。 一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。 现在，还有一种观点认为绩效是态度。 综合以上观点，我们认为绩效是与组织战略息息相关的员工的工作结果，以及为了完成此结果而产生的态度和行为。 2、绩效管理的概念 企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成任务。 一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。 绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。 三、 企业员工绩效考评的方法 1、工作行为考核的方法 常用的考核方法有以下几类。 （1）分级法。 相关的分级法主要有以下一些： 一是排序法： 排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者进行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。 二是代表人物比较法： 代表人物比较法以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的一定等级，将被考核者与这些代表人物进行比较，达到考核的目的。 三是两相比较法（配对比较法）： 由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜为“十”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序。 四是强制正态分布法（强制分配法）： 按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，人力资源部门可事先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级进行考核。 五是图表法： 考核者按照事先设计的表格，根据表中规定的考核项目和不同层次的考核结果，来对被考核者进行评价。 （2）清单考核法。 主要的清单考核法有以下两种： 一是简单清单法： 先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准，将两者一致的各条勾出，即成为现成的考核结果。 二是加权总计评分清单法： 人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点，评分后再加总。 （3）量表考核法。 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表实现量化考核，而且操作也比较简捷。 此外，工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意测验法以及360°考核法。 2、工作成果考核的方法 （1）目标管理。 目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。 （2）岗位绩效指数化法。 岗位绩效指数化是指对考核对象的绩效与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。 由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。 四、 吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法 在管理学界存在着这样一种说法：企业百分之八十的利润是有企业百分之二十的员工创造的，这一理论就是著名的二八原理。那百分之二十的人就是企业的核心员工。核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。主要包括企业高层管理者、具有专业技能的研发骨干等知识创新者、高级技术工人、关键的销售人员和业务人员等。 薪酬是留住核心人才的关键因素，一般来说，企业都会给予核心员工较高的薪酬，在外部具有较强的竞争性，内部拉开差距。较高的薪酬当然可以留住核心员工，但是也会造成企业用人成本的增加，缩小企业的盈利空间。根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所得报酬是否公平。因此留住核心人才的关键还在于设置合理的薪酬制度，建立起激励型薪酬体系。 核心员工有多种类型，他们彼此之间的差异很大。这种差异不仅表现在其所从事工作本身的要求以及职位特征上，也体现在工作成果的可衡量性、绩效表