农产品公司绩效标杆管理【参考】

泓域/农产品公司绩效标杆管理 农产品公司 绩效标杆管理 目录 一、 项目基本情况 2 二、 公司概况 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 5 三、 平衡计分卡的特点与功能 6 四、 平衡计分卡的实施流程 9 五、 关键绩效指标的含义 12 六、 KPI考核法的操作流程 15 七、 标杆管理的含义 16 八、 标杆管理的作用 17 九、 产业环境分析 20 十、 高质量构建开放合作平台 24 十一、 必要性分析 25 十二、 组织机构、人力资源分析 26 劳动定员一览表 26 十三、 项目风险分析 28 十四、 项目风险对策 30 十五、 发展规划分析 31 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约78.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资35959.05万元，其中：建设投资30174.29万元，占项目总投资的83.91%；建设期利息332.07万元，占项目总投资的0.92%；流动资金5452.69万元，占项目总投资的15.16%。 （六）资金筹措 项目总投资35959.05万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）22405.26万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13553.79万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：64100.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：49948.22万元。 3、项目达产年净利润（NP）：10354.51万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：22.98%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.31年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24129.05万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 52000.00 约78.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 89084.77 容积率1.71 1.2 基底面积 ㎡ 32240.00 建筑系数62.00% 1.3 投资强度 万元/亩 372.87 2 总投资 万元 35959.05 2.1 建设投资 万元 30174.29 2.1.1 工程费用 万元 25869.39 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3468.23 2.1.3 预备费 万元 836.67 2.2 建设期利息 万元 332.07 2.3 流动资金 万元 5452.69 3 资金筹措 万元 35959.05 3.1 自筹资金 万元 22405.26 3.2 银行贷款 万元 13553.79 4 营业收入 万元 64100.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 49948.22 "" 6 利润总额 万元 13806.01 "" 7 净利润 万元 10354.51 "" 8 所得税 万元 3451.50 "" 9 增值税 万元 2881.49 "" 10 税金及附加 万元 345.77 "" 11 纳税总额 万元 6678.76 "" 12 工业增加值 万元 22457.97 "" 13 盈亏平衡点 万元 24129.05 产值 14 回收期 年 5.31 含建设期12个月 15 财务内部收益率 22.98% 所得税后 16 财务净现值 万元 15616.59 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx集团有限公司 2、法定代表人：李xx 3、注册资本：830万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-12-14 7、营业期限：2013-12-14至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 12151.96 9721.57 9113.97 负债总额 6632.46 5305.97 4974.35 股东权益合计 5519.50 4415.60 4139.63 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 35523.40 28418.72 26642.55 营业利润 7393.81 5915.05 5545.36 利润总额 6349.47 5079.58 4762.10 净利润 4762.10 3714.44 3428.71 归属于母公司所有者的净利润 4762.10 3714.44 3428.71 三、 平衡计分卡的特点与功能 （一）平衡计分卡的特点 平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。 （1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。 （2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。 （3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。 （二）平衡计分卡的功能定位 平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位。 1、绩效管理工具 卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证 2、战略管理工具 平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献： 一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。 二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。 三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。 3、管理沟通工具 传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。 四、 平衡计分卡的实施流程 平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下： 第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基础。 第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。 第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、