湿电子化学品公司重组战略方案

泓域/湿电子化学品公司重组战略方案 湿电子化学品公司 重组战略方案 目录 一、 产业环境分析 2 二、 精细化学品在其他领域的应用和发展 2 三、 必要性分析 4 四、 项目基本情况 5 五、 战略联盟的主要动因 7 六、 战略联盟主要的表现形式 10 七、 重组的效果 12 八、 精简 13 九、 SWOT分析 14 十、 发展规划分析 25 十一、 项目风险分析 32 项目风险对策 34 （一）加强项目建设及运营管理 34 本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。 34 一、 产业环境分析 城市保持了经济社会持续健康发展，生产总值增长xx%，财政收入增长xx%，城镇登记失业率xx%，调查失业率xx%以内，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%，CPI涨幅xx%。保持了经济社会持续健康发展。生产总值增长xx%，财政收入增长xx%，城镇登记失业率xx%，调查失业率xx%以内，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%，CPI涨幅xx%。xx年是全面建成小康社会、打赢精准脱贫攻坚战、实现“十三五”规划收官之年。尽管面临的风险挑战依然严峻复杂，但我国经济稳定向好、长期向好，区域发展机遇大于挑战的总体形势没有改变。只要保持战略定力，坚定发展信心，只争朝夕，毫不懈怠，一步一个脚印把每项具体工作谋深、抓实、干好，就一定能够在高质量发展中迈出追赶超越的新步伐。经济社会主要预期目标是：生产总值增长xx%左右，财政收入增长xx%左右，城镇新增就业xx万人，城镇调查失业率和登记失业率分别控制在xx%、xx%以内，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%左右，CPI涨幅xx%左右。 二、 精细化学品在其他领域的应用和发展 从下游需求来看，国内异丙醇主要用于油墨、涂料和制药工业，其消费量约占异丙醇总消费量的70%以上；在化学中间体领域，异丙醇主要用于生产异丙胺、异丙醚以及一些酯类，以外，异丙醇还广泛用于电子工业清洗剂、汽车防冻液、消毒剂、洗涤用品、日化产品等。异丙醇具有很强的杀菌能力，消毒适用范围与乙醇相同，多用于皮肤以及医疗器械的消毒。在清洗剂领域，主要采用高纯度异丙醇作为半导体的清洗剂以及金属脱脂清洗剂。我国目前已成为世界电子元器件的主要基地，异丙醇在该领域的应用刚刚起步，发展潜力巨大。 从下游行业来看，未来异丙醇作为中间体的需求用量虽有减少，但与水、脂肪类化合物及其他有机化合物良好的互溶性质使得其作为溶剂的用途较广；在农业领域的用量有缩减趋势，但在医药中间体以及油墨涂料领域的用量相对稳定；异丙醇有优良的消毒杀菌作用，其作为胶囊清洗剂、药厂车间清洗剂、花园及室内杀虫剂、医院消毒剂等领域的用途较广，整体用量有望继续增加。 目前国内工厂生产异丙醇有三种工艺，丙烯水合法、丙酮加氢法及醋酸异丙酯氢化法。随着生产异丙醇工艺日趋多元化，各工艺潜在差异化问题也加剧国内异丙醇的行业竞争。从成本面看，丙酮法较丙烯法的价格有着明显的优势，此外，凯凌化工（张家港）于2015年期间投产一套产能为17．6万吨醋酸异丙酯氢化法生产装置，是国内首套引用此工艺的异丙醇装置，虽能联产无水乙醇，但无水乙醇与异丙醇分离较为困难，加上脱水过程也较为复杂，目前处于停车状态。因此，未来国内市场丙酮加氢法仍是主力生产工艺。 截至2021年6月末，国内异丙醇产能约为112．8万吨左右，其中丙酮加氢工艺的产能80万吨，占总产能70．90%。2020年，由于国内爆发新型冠状病毒的肺炎疫情，作为生产消毒剂原料之一的异丙醇市场经历一波上涨，但受制于下游低开工率，热度过后恢复价格震荡格局，2020年异丙醇扩能明显，随着疫情的控制和疫苗的推广，异丙醇国内需求下降，2021年现有行业产能供大于求。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约11.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5906.14万元，其中：建设投资4580.83万元，占项目总投资的77.56%；建设期利息113.84万元，占项目总投资的1.93%；流动资金1211.47万元，占项目总投资的20.51%。 （六）资金筹措 项目总投资5906.14万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）3582.90万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2323.24万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：11600.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：9150.09万元。 3、项目达产年净利润（NP）：1791.44万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：22.78%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.81年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4524.47万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 7333.00 约11.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 13959.04 容积率1.90 1.2 基底面积 ㎡ 4693.12 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 397.11 2 总投资 万元 5906.14 2.1 建设投资 万元 4580.83 2.1.1 工程费用 万元 3929.08 2.1.2 工程建设其他费用 万元 562.00 2.1.3 预备费 万元 89.75 2.2 建设期利息 万元 113.84 2.3 流动资金 万元 1211.47 3 资金筹措 万元 5906.14 3.1 自筹资金 万元 3582.90 3.2 银行贷款 万元 2323.24 4 营业收入 万元 11600.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 9150.09 "" 6 利润总额 万元 2388.59 "" 7 净利润 万元 1791.44 "" 8 所得税 万元 597.15 "" 9 增值税 万元 511.00 "" 10 税金及附加 万元 61.32 "" 11 纳税总额 万元 1169.47 "" 12 工业增加值 万元 3943.03 "" 13 盈亏平衡点 万元 4524.47 产值 14 回收期 年 5.81 含建设期24个月 15 财务内部收益率 22.78% 所得税后 16 财务净现值 万元 2258.08 所得税后 五、 战略联盟的主要动因 1、提升企业的竞争力 在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。 2、获得规模经济的同时分担风险与成本 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。 3、低成本进入新市场 战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制AT&T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。 4、挑战“大企业病” 单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。 六、 战略联盟主要的表现形式 战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特