农药杀虫剂公司内部环境分析（范文）

泓域/农药杀虫剂公司内部环境分析 农药杀虫剂公司 内部环境分析 xx有限责任公司 目录 一、 公司简介 2 二、 产业环境分析 3 三、 我国农药市场现状 4 四、 必要性分析 6 五、 战略决策的基本类型 7 六、 战略决策的层次 9 七、 价值链分析 11 八、 可持续竞争优势的四个标准 19 九、 项目风险分析 24 十、 项目风险对策 27 十一、 法人治理 28 十二、 组织机构管理 37 劳动定员一览表 38 一、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx有限责任公司 2、法定代表人：姚xx 3、注册资本：1340万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-7-19 7、营业期限：2011-7-19至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。 二、 产业环境分析 从国际看，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，区域合作更加广泛、深入。同时，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力。从国内看，我国经济发展进入新常态，呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点，新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化深入推进孕育着巨大发展潜能，全面深化改革、全方位对外开放将激发持续发展动力，经济长期向好基本面没有改变。从省内看，海南区位、气候、资源独特，后发优势明显，重点领域改革将释放出更多红利，“互联网+”、新型城镇化等新的增长动力将拓展更大发展新空间。区域社会治理能力和基层组织建设有待加强；专业型、领军型高端人才不足；保持和提升综合环境质量难度加大。 因此，当前必须科学判断和准确把握发展趋势，坚持目标导向和问题导向，精准发力，攻坚克难，补齐短板，实现新常态下经济社会持续健康发展。 三、 我国农药市场现状 1、农药整体供应情况好转 我国农药行业发展较晚，但经过长期积累，我国农药生产能力与产量已处于全球前列。近年来，我国农药产量呈现两个阶段。第一阶段是2011至2016年，我国农药产量稳定增长，至2016年我国化学农药原药产量达到377.80万吨峰值。第二阶段是2017年至今，受行业供给侧改革、环保安全检查等因素影响，我国农药生产受到明显冲击，落后的中小产能陆续退出，行业有效供给缩减。2019年，随着落后产能出清后供求结构重新调整，农药产量短暂止跌回升，当年产量225.40万吨，同比增长8.21%。2020年，受国内疫情影响及响水“3•21”爆炸事故持续发酵，农药产量再度下挫，跌至214.80万吨，同比下降4.70%%。 2、农药出口稳中有降 作为全球主要的农药生产国，我国农药行业在原料与资源配套、劳动力成本、生产工艺水平等方面具有较强优势，除供应内需之外，我国生产的农药也广泛出口到全球各地使用。2017至2018年我国农药供应收紧后，全球农化巨头为保证安全供应加大采购，导致我国农药出口量及出口金额持续上升，2018年农药出口数量占当年产量的比重超过七成。2019年，受欧洲、北美等地区气候异常影响，农业种植季出现延迟，全球农药需求有所下行，叠加前期补库存消退影响，全年农药出口量及出口金额出现小幅“双降”。2020年，受益于国内疫情的良好防控形势和提高农药出口退税率等一系列纾困惠企政策，农药出口大幅增长，出口金额76.24亿美元。随着农药生产趋于稳定，农药使用负增长的方向不变，我国农药出口的依存度仍将维持在较高水平。 3、市场集中度持续提升 随着行业竞争加剧以及安全环保压力加大，我国农药行业处于新一轮整合期，头部企业加速扩张，市场份额稳步提升。中国农药工业协会发布的“2021年中国农药行业销售百强榜”显示，2020年农药行业百强企业总销售额2,062.07亿元，同比增长12.31%；前二十企业总销售额1,120.52亿元，同比增长13.31%；销售额超过20亿元的企业达31家，较上年增加7家，产业整体集中度持续提升。 4、全球市场话语权增强 农药行业主要包括新药研发推广、原药生产、制剂销售三个环节。新药研发推广环节具有较强的技术和资金壁垒，制剂销售需要具备全球各地区的登记资质、销售渠道和品牌效应。在发展前期，由于缺乏专利权和全球直销渠道，我国农药行业主要作为全球农药的生产基地，在产业链中的定价权较弱。经过长期积累、自主创新与整合并购，我国农药行业的国际影响力不断扩大，AgroPages发布的“2019年全球农化企业TOP20榜单”中，共有11家中国企业入选，其中，先正达集团（包含安道麦）以137.29亿美元销售额雄踞榜首。 四、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 五、 战略决策的基本类型 正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。 在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。 很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务。 汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。 企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。 我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。 六、 战略决策的层次 战略决策不仅是高层管理者的任务，中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面：公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略，以避免战略的不一致、无效率和误传。 1、公司层战略 公司层战略也被称为总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。 2、业务层战略 业务层战略，也叫作经营层战略或竞争战略，处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时，建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。 因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。 业务层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务，向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。 全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。 3、职能层战略 职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调“将事情做好”。 七、 价值链分析 迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图3—2所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。 价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值