组织管理进化论：“给别人打工” PK “给自己打工”

组织管理进化论：“给别人打工” PK “给自己打工” 员工与合伙人是两种身份，对于企业的感情也不同——员工完成自己的工作，获得工作报酬，与企业之间只是单纯的雇佣关系；而合伙人享受企业的效益分红，也承担企业的经营风险，与企业之间是从属关系。将员工变为合伙人，就是将员工的工作心态由“给别人打工”转变为“给自己打工”。 阿里巴巴通过员工持股计划将员工转变为企业的合伙人，每个员工都是阿里巴巴的股东，所以在阿里巴巴上市之后，员工获得的利益也水涨船高，很多员工因此升级为百万富翁，甚至千万富翁。如果员工没有持有股份，那么就无法从阿里巴巴市价的上涨中得到收益。 随着商业环境的变化和管理条件的升级，类似阿里巴巴员工持股计划的员工激励方式在越来越多的企业中流行起来，除了以阿里巴巴为代表的互联网企业之外，很多传统行业的公司也开始不断尝试各种类型的合伙人机制，将员工升级为企业的合伙人，以共同促进企业发展，而传统的“胡萝卜加大棒”的管理模式逐渐遭到淘汰。 “胡萝卜加大棒”渐失效 “胡萝卜加大棒”是一种传统的员工激励与管理政策，“胡萝卜”代表奖励，“大棒”指代惩罚，“胡萝卜加大棒”即为同时运用奖励和惩罚两种手段的管理方式。长期以来，这种模式盛行于各种企业，对表现好的员工给予奖励，激励员工继续努力；对表现不好的员工给予惩罚，警戒员工吸取教训，避免再次犯错。 不可否认，“胡萝卜加大棒”的管理策略确实曾十分有效，然而，随着经济的发展、教育的普及以及就业的多样化，原本行之有效的“胡萝卜加大棒”管理策略收到的效果逐渐减弱，员工的忠诚度、敬业程度以及企业的凝聚力越来越低。对于民营企业而言，类似的问题尤为严重，员工对企业缺乏责任心，只追求自己的收益，流失率高。其实这些问题都来自于员工的“打工心态”。 员工之所以抱着“打工心态”工作，更深层次的原因在于企业的管理机制，如果企业仅仅把员工当作雇员，那么怎能指望员工为企业利益考虑？这种现象非常普遍，在欧美发达国家，很多企业为了改变员工的“打工心态”采取了各种措施，甚至全面改革了企业的管理制度，其中效果最好的就是合伙人制度——通过给予员工一定的公司股权、期权等额外收益，将公司发展与员工收益联系在－起，使员工由普通的雇员转变为公司的合伙人。 零售连锁巨头企业沃尔玛深谙此道，沃尔玛的员工只要工作满一年，并且每周工作时间满20小时，就可以得到年薪5％左右的红利，等到员工退休或者离职，公司一次性支付所有的红利，这些红利以公司股票的形式支付。如果员工工作努力，促使公司获得好的业绩，那么股价就会上涨，员工拿到的红利就多，员工为了拿到更多红利，就会更加努力工作，这样就形成了一个良性循环，久而久之， 员工的稳定性与忠诚度也会随之提高。 除了沃尔玛这种激励方式之外，现在常用的绩效考核、360度考评、目标管理等管理工具也是以激励员工为目标，通过各种各样的考核、测评来激发员工的工作积极性与责任心，促使员工将自己的工作做到最好。而所有这些方法中，最有效的方法无疑是让员工成为公司的主人，让员工为自己工作而不是为他人打工。 早在20世纪50年代， 日本的“经营之圣”稻盛和夫就将员工激励政策巧妙地融入企业经营中，创立了一种独特的“阿米巴”经营方式——将所有的员工按照工作内容分成数个独立的工作小组，通过将员工收入与小组经营业绩挂钩的方法，将员工收入与公司收入联系起来，借此使员工摆脱打工心态，激发员工的主动性和责任心，提高员工对企业的忠诚度，激励员工努力工作，为公司创造更好的业绩，从而获得更多的个人收益。 到了20世纪末，张瑞敏将“阿米巴”模式引入海尔，并赋予其一个新的名字——“内部模拟市场”。之后，又有更多的企业意识到了这一问题，并积极探索更有效的员工激励策略。 变“员工”为“合伙人” 有一家餐饮行业的龙头企业曾经在2013年的行业危机中遭遇重创，旗下的五星级酒店、大型会议中心、专业餐饮酒店甚至房地产项目都受到了较为严重的影响，企业效益锐减。为了度过这一危机，坚定员工对企业的信心，这家企业采取了一系列改革策略，其中最重要也最有效的当属“股权改革”方案的提出与实施，它将民营企业改革成为股份制企业，该方案具体包括以下6项内容。 ★成立专项员工基金 由于改革过程包括繁琐复杂的流程和程序，所以首先需要在公司内部设立一支专项基金，专门用于股权改革工作。为了保证资金使用的公允，这支基金应该交由管理者和员工共同管理。也就是说，公司还需要成立专门的基金委员会，这个委员会成员需要由公司员工选举而出，包括管理者和普通员工，基金由员工认购的股份构成。 ★测算员工持股比例 公司需要制订一套标准的员工持股制度，在每个门店的资金成本基础上，公司高层通过反复的调研以及对各种数据的计算分析，最终将员工持股比例定于40％，即将门店成本的40％开放给员工认购。 ★选定持股人员 员工持股是公司赋予员工的一种权利，也是公司对员工工作的肯定和回报，但公司的股份有限，无法分配给所有的员工，所以只有对公司做出了一定贡献的员工才有资格认购公司股份。公司需要制订持股人员的选定标准，并按服这个标准选定具体的持股员工。 经过缜密的分析和对多方因素的综合考量，管理层最终决定了持股员工包括核心管理团队人员、核心高管和优秀员工。公司和门店的核心管理团队成员以及公司高管对公司的影响很大，他们的经管管理能力和工作积极性与公司的整体效益以及每个门店的效益息息相关，所以这些人员必须入股；而优秀员工对公司和团队的影响相对要小一些，可以结合自己的情况自主选择是否入股。 ★规定入股金额 选定了持股人员之后，公司还需要规定具体的入股金额，即员工需要教纳多少资金来持有公司股份，比如经理以及经理级别以上的管理人员需要缴纳10～20万元，普通员工的入股金顺定于5～10万元之间， 员工根据自己的经济情况可以在规定区间内自行选择具体的入股金额。如果一次性出资压力太大，员工还可以选择先缴纳70％的股金，剩余部分再以一定的比例从薪水中扣除。 有些企业的员工持股方案没有规定入股金额， 员工不需要出资即可直接享有一定比例的股份，但是这种方式最后被证明效果欠佳，不如员工出资购买股份的激励效果好。 ★制订分红方案 分红是员工参与持股计划的直接目的，公司需要谨慎地制订出完善的分红方案，既要保证员工获得足够的利益以确保激励效果，又要保留足够的资金促进企业规模的扩大和进一步发展。公司的分红通常是一年一次，年底分红，首先按照这一年的利润率计算出当年的红利金额，再根据员工认购的股份多少来计算每一个人应得到的分红。 ★制订退出机制 最后，公司需要制订明确的退出机制。在正常情况下， 员工只要持股就必须持满3年，3年期满后自动退出，公司根据经营情况退还本金和最后一次分红。如果3年内持股员工因为被辞退、退休或者辞职等原因离开公司，那么公司退还员工缴纳的本金，不发放红利；如果持股员工因为身体原因无法在本岗位继续工作，那么公司不但退还本金，还根据具体情况给予分红或者利息。 该股权方案实施以后受到了员工的热烈欢迎，员工积极参与股权分配，并且工作积极性得到了大幅度提高，公司成了所有员工的共同产业，每个员工都愿意认真工作，发挥主观能动性主动解决各种问题，以提高公司利润，获得更多红利，员工与员工之间的协作也变得更加和谐。仅仅用了不到一年的时间，该餐饮公司就在整体行业不景气的大环境下取得了收益的明显提高，充分证明了股权改革方案的有效。 本质上，股权改革与传统的“胡萝卜加大棒”政策都是员工激励政策，都是通过给予一定的好处激励员工努力工作，激发员工的责任感、工作积极性、主动性，而两者之所以效果不同，关键在于对员工身份的定位不同。 股权改革是一种长效激励政策，将员工视为企业的合伙人，使之成为企业的利益共同体，一荣俱荣，一损俱损；而“胡萝卜加大棒”只是一种即时激励政策，只是将员工定位于单纯的雇员，员工怀着“给老板打工”的心态去工作，激励效果自然有限。