铝公司合作战略分析_参考

泓域/铝公司合作战略分析 铝公司 合作战略分析 目录 一、 项目基本情况 2 二、 实施并购的原因 4 三、 有效的收购 10 四、 战略管理的层次 12 五、 战略管理的过程 16 六、 超额利润的产业组织模型 21 七、 超额利润资源基础模型 24 八、 技术的变革 26 九、 全球经济 30 十、 战略联盟的主要动因 31 十一、 战略联盟的类型与主要形式 34 十二、 公司简介 39 公司合并资产负债表主要数据 40 公司合并利润表主要数据 40 十三、 发展规划 41 十四、 法人治理 44 十五、 组织机构、人力资源分析 55 劳动定员一览表 56 十六、 SWOT分析说明 57 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约12.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6187.71万元，其中：建设投资4899.42万元，占项目总投资的79.18%；建设期利息100.55万元，占项目总投资的1.62%；流动资金1187.74万元，占项目总投资的19.20%。 （六）资金筹措 项目总投资6187.71万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）4135.71万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2052.00万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：11300.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：9878.84万元。 3、项目达产年净利润（NP）：1031.22万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：8.62%。 5、全部投资回收期（Pt）：7.78年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5999.98万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 8000.00 约12.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 13839.24 容积率1.73 1.2 基底面积 ㎡ 5040.00 建筑系数63.00% 1.3 投资强度 万元/亩 402.07 2 总投资 万元 6187.71 2.1 建设投资 万元 4899.42 2.1.1 工程费用 万元 4310.45 2.1.2 工程建设其他费用 万元 468.98 2.1.3 预备费 万元 119.99 2.2 建设期利息 万元 100.55 2.3 流动资金 万元 1187.74 3 资金筹措 万元 6187.71 3.1 自筹资金 万元 4135.71 3.2 银行贷款 万元 2052.00 4 营业收入 万元 11300.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 9878.84 "" 6 利润总额 万元 1374.96 "" 7 净利润 万元 1031.22 "" 8 所得税 万元 343.74 "" 9 增值税 万元 384.97 "" 10 税金及附加 万元 46.20 "" 11 纳税总额 万元 774.91 "" 12 工业增加值 万元 2850.43 "" 13 盈亏平衡点 万元 5999.98 产值 14 回收期 年 7.78 含建设期24个月 15 财务内部收益率 8.62% 所得税后 16 财务净现值 万元 -1284.83 所得税后 二、 实施并购的原因 并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。 1、增强市场影响力 获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。 如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。 1）横向收购 横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T对T—mobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效。 2）纵向收购 纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的其他环节，这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里•艾莉森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购。然而，它也进行了一些纵向收购。例如，甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。 3)相关收购 相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。 2、克服进入壁垒 进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。 当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。 使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。 3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度 在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计，88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。 收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见性，并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商，销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可以增加公司投资回报的可预见性。 4、比开发新产品的风险更小 与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险。事实上，尽管有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的替代品。因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。 5、增加多元化 收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略，例如，美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础，为了减少对航空产，业的依赖，UTC公司积极实施收购战略，涉及了与之相关的领域，如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等，以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲，被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大。因此，尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力，但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司，更能提升公司的战略竞争力。 6、重构公司的竞争力范围 竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响，公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低，可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购，则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围，使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。 7、学习和发展新能力 有时，公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性，例如，公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才，可以帮助公司提升潜在能力。当然，如果这些能力与公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地学习这些能力。因此，为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司，来获取生产大分子药物的能力。因此，这些公司收购的不仅仅是产品生产线，还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的，因此对这些大型制药公司来说，收购产品开发能力是非常重要的。 三、 有效的收购 在前面我们已经提到，收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。然而，有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异，并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式。 1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性 研究发现，当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时，收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时，两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上，整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。资产的互补性时，实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上。在有效的收购中，收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。 2、善意的收购 研究结果还显示，善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购，双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两