卤制品项目需求预测与管理分析

泓域咨询/卤制品项目需求预测与管理分析 卤制品项目 需求预测与管理分析 目录 一、 项目基本情况 2 二、 运营能力的定义与度量 4 三、 规划运营能力的重要性 7 四、 运营能力决策 8 五、 规划运营能力的步骤 11 六、 需求预测 13 七、 需求管理 21 八、 产业环境分析 22 九、 卤制品行业进入壁垒 23 十、 必要性分析 25 十一、 投资方案分析 25 建设投资估算表 27 建设期利息估算表 28 流动资金估算表 30 总投资及构成一览表 31 项目投资计划与资金筹措一览表 32 十二、 进度实施计划 33 项目实施进度计划一览表 33 十三、 经济效益分析 34 营业收入、税金及附加和增值税估算表 35 综合总成本费用估算表 36 利润及利润分配表 38 项目投资现金流量表 40 借款还本付息计划表 43 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约50.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21966.05万元，其中：建设投资16600.81万元，占项目总投资的75.57%；建设期利息207.53万元，占项目总投资的0.94%；流动资金5157.71万元，占项目总投资的23.48%。 （六）资金筹措 项目总投资21966.05万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）13495.35万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8470.70万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：45200.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：36811.60万元。 3、项目达产年净利润（NP）：6127.81万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：20.56%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.71年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19549.99万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 33333.00 约50.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 59858.29 容积率1.80 1.2 基底面积 ㎡ 18999.81 建筑系数57.00% 1.3 投资强度 万元/亩 319.36 2 总投资 万元 21966.05 2.1 建设投资 万元 16600.81 2.1.1 工程费用 万元 14374.90 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1761.22 2.1.3 预备费 万元 464.69 2.2 建设期利息 万元 207.53 2.3 流动资金 万元 5157.71 3 资金筹措 万元 21966.05 3.1 自筹资金 万元 13495.35 3.2 银行贷款 万元 8470.70 4 营业收入 万元 45200.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 36811.60 "" 6 利润总额 万元 8170.41 "" 7 净利润 万元 6127.81 "" 8 所得税 万元 2042.60 "" 9 增值税 万元 1816.56 "" 10 税金及附加 万元 217.99 "" 11 纳税总额 万元 4077.15 "" 12 工业增加值 万元 13670.27 "" 13 盈亏平衡点 万元 19549.99 产值 14 回收期 年 5.71 含建设期12个月 15 财务内部收益率 20.56% 所得税后 16 财务净现值 万元 7045.14 所得税后 二、 运营能力的定义与度量 1、运营能力的含义 运营能力可定义为组织接收、持有、容纳或给付的能力。运营能力从形成阶段可分为设计能力、有效能力和实际能力。运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大产量（产值），也可能是最大运输量、最大库存量、最大床位数、最大就餐人数等。 2、运营能力的度量 （1）工程项目建设的基本阶段 一项工程项目（新建或改扩建）的建设与运行维护通常包括四大阶段，即策划决策阶段、勘察设计阶段、建设安装阶段、运行维护阶段。 在策划决策阶段要编制项目建议书和可行性研究报告。在勘察设计阶段要编制初步设计方案和施工图设计方案，比较复杂的工程项目还需要在编制施工图设计方案之前编制技术设计方案。建设安装阶段要完成基建施工、设施安装，并进行竣工验收。更进一步，建设安装阶段还可以再细分为建设准备、施工、生产准备、竣工验收等阶段。在运行维护阶段需要按照正常的生产秩序进行生产运营，并对运营系统进行维护更新。 （2）设计能力、有效能力与实际能力 设计能力是指策划决策阶段和勘察设计阶段完成后，施工图设计方案中所确定的能力，即新建或改扩建后运营系统理论上达到的最大能力。 有效能力是在建设安装阶段完成后，竣工验收所确定的能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力。这里的运营条件包括：原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作制度和人员出勤等。一般而言，有效能力总是小于设计能力。 实际能力是在一定的时期内，在运营系统的正常运行维护条件下能够实现的产出。一般而言，实际能力总是小于有效能力。 （3）利用率与效率 为测评运营系统的能力，根据设计能力、有效能力和实际能力的定义，引入利用率和效率两个指标。 3、通过运营管理最大化实际能力 运营能力管理的一个主要目的是在设计能力给定的情况下，最大化实际能力。 效率有三种情况：当实际能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度时，效率得到提高；当实际能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度时，效率保持不变；当实际能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度时，效率反而降低。我们的目标是在设计能力给定的前提下，显著地提高实际能力，使利用率和效率都得到提高。为此，需要在有效能力提高的基础上，加强日常运营管理，大幅度地提高实际能力。 三、 规划运营能力的重要性 运营能力规划就是对企业的规模（盘子）做出决策，它对任何一个组织都至关重要。 1、运营能力决定着初始投资与运营成本 运营能力越大，所需要的初始投资就越多，并涉及其他资源的投入。此外，当运营能力达到适宜的水平时，可实现规模效益。 2、运营能力影响到组织的日常运营管理 拥有适宜运营能力的组织，其日常运营管理更加容易。经济全球化和复杂的供应链使得运营能力规划更加重要，也更加复杂。 3、运营能力事关长远 运营能力关系着企业产量的增长，从而决定企业能否满足未来潜在的需求。形成运营能力往往需要多年的时间，需要从长计议。例如，建造一个新的发电厂并使之运营可能需要多年的时间，其间又会有各种各样的风险。 4、运营能力影响组织的竞争力 如果组织拥有足够的运营能力，或能迅速增加运营能力，就会阻碍其他组织的进入。运营能力通过影响交货速度来影响组织的竞争力。 四、 运营能力决策 运营能力决策就是确定运营能力的总体规模及在不同地点的能力分配方案。毋庸置疑，所构建或改变的能力要与需求相匹配，但从战略层面上考虑，运营能力构建或改变的策略、能力缓冲、外部能力的利用都是需要重点解决的问题。 1、构建或改变运营能力的策略 构建或改变运营能力有三种基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到来之后再建立能力，即滞后策略；与需求同步建立能力，即同步策略。 （1）超前策略 超前策略就是比需求提前建立或改变运营能力，以应对即将到来的需求。对需求增加的情况，采取这种策略时，会有一些能力富余，甚至先期投入无法完全收回。但是，这种策略可使销售损失最小化。超前策略比较适合技术密集型企业。这类企业的能力建立或改变需要一定的时间。如果滞后于需求来建立或改变能力，就会失去市场机会。就产品生命周期阶段来说，对处于成长期的产品也倾向于采取这种策略。 （2）滞后策略 滞后策略是比需求延后一段时期建立或改变运营能力，如图4—2b所示。这种策略的目标是使运营成本最小，保证企业始终按照最大负荷生产。滞后策略适合劳动密集型企业。这类企业的能力建立或改变相对容易。 （3）同步策略 同步策略介于超前策略和滞后策略之间，与需求同步建立或改变能力。采用这种策略时，需要做好中长期的需求预测。 值得注意的是，运营能力的构建或改变不可能一跳而就，需要一定的时间。而未来的需求又具有一定程度的不确定性，所以即使采取同步策略，建立或改变后形成的运营能力也不可能正好在时间上和数量上与需求相吻合，采取超前与滞后策略更是如此。因此运营能力的构建或改变必然存在能力过剩或能力不足的风险。如果小幅度地构建或改变运营能力，会在一定程度上减少这种风险，但又涉及因频繁改变运营能力而带来的风险。所以，企业应在这两种风险之间找一个平衡点。 2、能力缓冲 能力缓冲是指所建立或改变的运营能力超过需求。任何运营系统都不可能达到百分之百的效率，更不可能达到百分之百的利用率，所以必须建立能力缓冲。 建立能力缓冲总是要有付出的。对固定投资大、经营范围不易改变的企业，可以实行能力预留策略来减少能力缓冲。其做法是基础建设方面形成足够的能力，如足够大的标准厂房、足够的运输专用线、足够的水处理设施、足够的配电站，但只开动需要的负荷。主体生，产装置则只建成一定的规模，待企业资金充足，而市场需求足够大时再扩大生产能力，并相应地提高运输专用线、水处理设施、配电站的负荷。 3、外部能力的利用 企业在建立或改变运营能力时，不但要善于利用自身的资源，还要最大可能地利用外部，的资源来形成自己的能力。通常，企业在配置运营能力时应在自制与外包，或者设备购买与租赁之间进行利弊权衡，做出选择。 （1）自制与外包 如果企业的资源充足，且利用起来具有良好的经济性和技术性，就可以自制产品。反之，就可以考虑外包。外包的另外一种考虑是，企业专注于自己的核心竞争能力，而将非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质。 生产外包是外包的一种，是企业利用自己的核心技术专注于产品的设计和开发，控制销售渠道，以合同订购的形式把加工任务委托给其他厂家，再将所委托加工的产品低价买断，贴上自己的品牌。OEM是企业利用外部资源的重要途径之一。例如，苹果公司就把富士康与和硕联合科技作为长期合作的OEM制造商。 （2）设备的购买与租赁 在运营能力的配置上，企业还可以在设备的购买与租赁之间做出选择。如果企业当前的资金不充足，或者这种设备只使用不长的时间，或不擅长设备的维护保养，或不愿意承受设备折旧，就可以以设备租赁来代替购买设备。例如，企业经常利用租赁的形式来满足对工程机械的需要。设备租赁是指承租人按照合同约定，以按时向出租人支付租金的方式，在一定的时期内拥有设备使用权，但不拥有所有权的资金信贷形式。 设备共享可以看作一种特殊的设备租赁形式。对某些关键且昂贵的设备，可以建立共享机制。例如，对一些大型专项医疗设备，可以由几家医院共享使用。 五、 规划运营能力的步骤 1、估算对运营能力的需求 如果以所需设备台数表示运营能力，就可以根据产品需求预测、每种产品所需台时定额以及设备可提供的总台时来计算所需的运营能力。 2、核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距 两者之差为零表示运营能力需求与供给平衡，为正数表示运营能力过剩，为负数表示运营能力不足。 每一个投入一转换一产出过程都会涉及几个环节或步骤，并且需要多种资源。在