考研管理学

管理学1 4级复习资料一、总论1、管理的概念(P5)：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源，其中人员是最重要的。2、管理的职能(P6)：决策与计划、组织、领导、控制、创新。其中：(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。(2)组织、领导和控制意在保证决策顺利实施。(3)创新贯穿于各种管理职能和各个层次之中。3、管理者的角色(P6-8)：(1)人际角色：分为代表人角色、领导者角色、联络者角色；(2)信息角色：分为监督者角色、传播者角色、发言人角色；(3)决策角色：分为企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。4、管理者的技能(P8-9)：技术技能、人际技能、概念技能。5、管理的二重性(P9手写)：(1)科学性-管理活动自身的特点和客观规律性，反对经验论。(2)艺术性-管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性，反对模式论。6、科学管理理论(P13-14)：包括：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。中心问题是提高工人生产率，关注的是车间层的管理。(生铁装运和铁锹试验)泰勒一一“科学管理之父”(1)对工作的每一个要素开发出科学方法(工作定额、标准化工具、计划与执行分离)。(2)能力与工作相适应。(3)差别计件工资制。(4)管理当局与工人们衷心地合作。7、甘特图(P15)：是-种用线条表示的计划图。常用来编制进度计划。8、企业的基本活动(P15)：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。9、经营与管理的关系：经营包含管理。10、法约尔管理的14条原则(P16-17)：分工、(2)权力与责任、(3)纪律、(4)统一指挥、(5)统一领、(6)个人利益服从集体利益、(7)报酬合理、(8)集权与分权、(9)等级链与跳板、(1 0)秩序、(1 1)公平、(1 2)人员稳定、(1 3)首创精神、(1 4)集体精神。11、梅奥领导的霍桑试验(4个过程)(P18-19)：第一阶段：工作场所照明试验(1 9 2 4-1 9 2 7年)：第二阶段：继电器装配室试验(1 9 2 7.8-1 9 2 8.4);第三阶段：大规模访谈(1 9 2 8-1 9 3 1年)；第四阶段：接线板接线工作室试验(1 9 3 1-1 9 3 2年)。1 2、梅奥领导的霍桑试验的结论(3个)(P19)：(1)工人是社会人，不是经济人；(2)企业中存在着非正式组织；(3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。13、道德的基本概念(P27不确定对不对)：在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。14、企业社会责任的体现(P43)：(1)办好企业，把企业做强，做大，做久；(2)企业一切经营管理行为应符合道德规范；(3)社区福利投资；(4)社会慈善事业；(5)自觉保护自然环境。15、企业社会责任与经营业绩的关系(P43-44)：(1)社会责任多数情况下会使企业额外支付成本，短期利益受损，经营利润下降。(2)社会责任从长期看是一种投资，可以改善企业形象，吸引更多人才，筹集更多的资金，减少政府管制，使经营利润上升，足以弥补企业当初额外支付的成本。结论：社会责任与经营利润的关系是正相关。企业所尽的社会责任会赢得社会公众的尊重，由此激发起员工的道德力量将成为企业最宝贵的财富。二、决策1、决策的定义(P98)：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。(1)决策的主体是管理者；(2)决策的本质是一个过程；(3)决策的目的是解决问题或利用机会。2、决策的原则(P99)：决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。使决策达到最优的条件：(I)容易获得与决策有关的全部信息；(2)真实了解全部信息的价值所在，据此拟定出所有可能的方案；(3)准确预测每个方案在未来的执行结果。以上条件难以得到满足，所以决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。3、决策的依据(P99)：适量的信息是决策的依据。信息量过大固然有助于决策水平提高，但是不经济；信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有效果。管理者在收集信息时应进行成本-收益分析,只有收集的信息所带来的收益高于成本时，才应该收集该信息。4、决策的过程(P101-103)：诊断问题(识别机会):识别现实与期望之间的差异；(与大一总结的不一样)(2)明确目标:按时间长短分为长期目标、中期目标、短期目标；(3)拟定方案:头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法；(4)筛选方案:使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，对各种方案排序；(5)执行方案:实 现 责、权、利三者有效结合；(6)评估效果:将方案执行效果与管理者预期目标进行比较，是否出现偏差。5、决策的影响因素(P104-107)：环境因素、组织自身因素、决策问题性质、决策主体因素。6、决策的方法(P108-Ul):(l)头脑风暴法、(2)名义小组技术、(3)德尔菲技术、(4)经营单位组合分析法(BCG模型)(看书！)、(5)政策指导矩阵。7、确定型决策方法(PU2-113)(看书)：分析与建模，模型求解。8、不确定型决策方法(P115-U6)(看书)：1)小中取大：决策者持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，比较哪种方案的最低收益最高。2)大中取大：决策者持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，比较哪种方案的最高收益最高3)最大最小后悔值法：(1)计算每个方案在每种情况下的后悔值：后 悔 值=该情况下各方案中的最大收益一该方案在该情况下的收益(2)找出各方案的最大后悔值；(3)选择最大后悔值中最小的方案。9、风险型决策方法(P U 7)(看书)：最大期望收益准则：(1)将一种方案在各种情况下的收益与各种情况发生的概率相乘再求和而得出期望收益；(2)选择期望收益最大的方案。1 0、决策树决策方法(P U 8-U 9)(仔细看书！!)：每个方案的期望收益=该方案的预期收益*该情况发生的概率一该方案的费用(成本)三、计划1、5W 1H的内容(P125-126)：W h a t 一做什么？目标与内容。W h y 一为什么做？原因。W h o 谁去做？人员。W h e r e 何地做？地点。W h e n 一何时做？时间。H o w 怎么做？方式、手段。2、计划的性质(P127)：(1)为实现组织目标服务；(2)是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础;(3)具有普遍性和秩序性；(4)追求效率。3、计划的分类(P128-131)：(1)按时间长短分为：长期计划、短期计划；(2)按职能空间分为：业务计划、财务计划、人事计划;(3)按涉及范围的广狭分为：战略性计划、战术性计划;(4)按明确性分为：具体性计划、指导性计划；(5)按活动的类别分为：程序性计划、非程序性计划。4、计划的编制过程(P134-136)(看书)：(1)确定目标；(2)认清现在；(3)研究过去；(4)预测并有效的确定计划的重要前提条件；(5)拟定和选择可行性行动计划；(6)制定主要计划；(7)制定派生计划；(8)制定预算，用预算使计划数字化。5、战略环境的组成：外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客(目标市场)。6、外部一般环境(P139-140)：也称总体环境，指在一定时空内存在于社会中的各类组织均要面对的环境。分为：政治(P)、经济(E)、社会(S)、技术(T)、自然五个方面。7、行业环境研究(五力模型)(P140-141)：1)现有企业间的竞争研究(1)现有竞争者的数量和力量。(2)固定或库存成本。(3)产品差异或用户转移成本。(4)产业增长速度。(5)退出壁垒：固定资产的专业化程度高、政府和社会的限制、情感因素等；2)入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入壁垒。影响行业进入壁垒的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势(销售渠道、专有技术、最佳原料来源控制等)、政府政策(限制或鼓励)等；3)替代品生产商研究替代品限定了行业内厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。(1)判断哪些产品是替代品；(2)哪些替代品会对本企业经营造成威胁；4)买方讨价还价能力研究(1)购买集中度或进货批量。(2)本行业产品的标准化程度和可替代程度。(3)买方转移成本的大小。(4)买方后向一体化的可能性。指买方自己生产或经营本企业生产中耗费的原材料、半成品，满足自己的需要。(5)买方对产品拥有的信息；5)供应商讨价还价能力研究(1)供应者的集中化程度。(2)供应者产品的可替代程度。(3)供应者产品的差异化和转移成本。(4)供应者产品对本行业重要性。(5)供应者前向一体化的可能性。指供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用该要素的产品。8、战略性计划选择(P144-145)(看书！)9、目标管理的基本思想(P147-148)(一定要认真看书！)四、组织1、组织设计的原则(P167-168)(具体内容详细看书)：(1)专业化分工原则(基本原则)；(2)统一指挥原则；(3)控制幅度原则;(4)权责对等原则;(5)柔性经济原则;2、组织结构的特性(P165)：复杂性、规范性、集权性。3、5 种组织结构形式的特点和优缺点1)扁平组织结构优点：信息的沟通和传递速度较快，失真度较低；上级授权可能性高，有利于发挥下属积极性和创造性;节省管理费用。缺点：主管监督和控制下属的难度增加，有失控危险。2)垂直式结构优点：主管对下属严密和及时的指导和控制；上下级之间关系紧密；缺点：信息的沟通和传递速度较慢，失真度较高；民主化程度不高；管理费用高。3)事业部结构特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才.缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。适用范围：规模较大且经营领域分散的企业集团。事业部制(斯隆模式)I股东入会1执,。u 公 -苗喟长L 叫-加11口 j_I 12-1；f t r /-n,*.8 ；Z 2,I M.j n k.a c-4严T制I .I矩阵制4)矩阵结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目IttMni 职能部门2 职能部门3 职能部门45）直线制结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一直线制g j I f r职能型结构6）职能型结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产经理职能部门车间主任7）直线职能结构直线职能结构直 面/结 构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业|车网上任|车间主任【车 间 主 画 1I ,姐 氏I I班 坦 长II班 也 长I网络结构8）网络结构特点：发挥核心优势的协作性、虚拟性的组织优点：高度灵活性，组织结构扁平化缺点：可控性差，员工忠诚度低适用范围：临时性的以项目为中心的、市场变化快的企业制造厂商独立的研发和咨询机构代理销售商广告代理商目理组项管小五、领导1、领导的权力来源(P237-239)(具体内容详细看书)：(1)法定性权力；(2)奖赏性权力；(3)惩罚性全力；(4)感召性权力；(5)专长性权力。2、领导风格类型(P239-241)：(1)按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者；(2)按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者；(3)按思维方式划分：事务型领导