第四章项目组织与项目团队

第四章第四章 项目组织项目组织项目组织形式项目组织形式项目经理项目经理项目团队项目团队知识点项目的组织形式及其优缺点；第一节第一节 项目组织形式项目组织形式 项目的组织形式可分为职能型项目的组织形式可分为职能型项目组织形式、线性的项目组织形项目组织形式、线性的项目组织形式和矩阵型项目组织形式等。式和矩阵型项目组织形式等。一、一、项项目的一般组织形式目的一般组织形式 项目的组织形式一项目的组织形式一般可分为般可分为:职能型项目组织形式职能型项目组织形式线性的项目组织形式线性的项目组织形式矩阵型项目组织形式矩阵型项目组织形式图图4-1 4-1 项目职能组织形式图项目职能组织形式图1.项目的职能型组织形式项目的职能型组织形式 其机构图如图其机构图如图4-1所示。所示。项目管理实施班子的组织并不项目管理实施班子的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。严格讲，这不能算作是进行协调。严格讲，这不能算作是项目的组织形式项目的组织形式 。2.2.项目的线性组织形式项目的线性组织形式 项目的线性组织形式又称项目项目的线性组织形式又称项目化组织形式，如图化组织形式，如图4-24-2所示所示 。图图4-2 4-2 项目线性组织形式图项目线性组织形式图 项目的线性组织形式系统中的项目的线性组织形式系统中的部门全部是按项目进行设置的，每部门全部是按项目进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。个项目的实施。项目的矩阵组织形式是取项目的职项目的矩阵组织形式是取项目的职能组织形式和项目的线性组织形式的特能组织形式和项目的线性组织形式的特征，将其各自的特点混合而成的一种项征，将其各自的特点混合而成的一种项目的组织形式。按从两种组织形式中取目的组织形式。按从两种组织形式中取自一种组织特征的大与小，项目的矩阵自一种组织特征的大与小，项目的矩阵组织形式有可分为弱矩阵组织形式，中组织形式有可分为弱矩阵组织形式，中矩阵组织形式和强矩阵组织矩阵组织形式和强矩阵组织 。3.项目的矩阵组织形式项目的矩阵组织形式 弱矩阵组织形式弱矩阵组织形式(见图见图4-3)4-3)基本保基本保留项目的职能型组织形式的大部分主要留项目的职能型组织形式的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。目，建立相应明确的项目管理班子。图图4-3 4-3 弱矩阵组织形式弱矩阵组织形式 中矩阵组织形式中矩阵组织形式是对弱矩阵组织形是对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管理，在式的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目活动的成员中任命一名项目经理。图图4-4 4-4 中矩阵组织形式中矩阵组织形式 强矩阵组织形式强矩阵组织形式具有项目的线具有项目的线性组织形式的主要特征。强矩阵组性组织形式的主要特征。强矩阵组织形式在系统原有的职能组织形式织形式在系统原有的职能组织形式的基础上，由系统的最高领导任命的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。经理直接向最高领导负责。图图4-54-5及图及图4-64-6为强矩阵组织形为强矩阵组织形式图。式图。图图4-5 4-5 强矩阵组织形式强矩阵组织形式 图图4-6 4-6 强矩阵组织形式强矩阵组织形式强矩阵式组织：项目经理权力职能部门经理权力平衡矩阵式组织：项目经理权力职能部门经理权力弱矩阵式组织：项目经理权力职能部门经理权力不同的矩阵型组织中的权力分配不同组织的优缺点及其适应性不同组织的优缺点及其适应性 组织结组织结构构优优 点点缺缺 点点职职能型能型 没有重复活没有重复活动动 职职能能优势优势 狭隘，不全面狭隘，不全面 反反应缓应缓慢慢 不注重客不注重客户户项项目型目型 能控制能控制资资源源 向客向客户负责户负责 成本成本较较低低 项项目目间间缺乏知缺乏知识识信息交信息交流流矩矩阵阵型型 有效利用有效利用资资源源 所有所有专业专业知知识识可供所有可供所有项项目目使用使用 促促进进学学习习、交流知、交流知识识 沟通良好沟通良好 注重客注重客户户 双双层汇报层汇报关系关系 需要平衡需要平衡权权力力4.项目组织结构的选择项目组织结构的选择没有什么好的或坏的组织结构，只有适合的或不适合的组织结构。项目组织结构的选择应该运用权变管理的原理，充分考虑项目的条件和任务、组织需要、上下级关系、项目环境等，然后选择合适的组织结构。项目组织结构及其对项目的影响项目组织结构及其对项目的影响组织组织形式形式特征特征职职能式能式矩矩阵阵式式项项目式目式弱矩弱矩阵阵平衡矩平衡矩阵阵强强矩矩阵阵项项目目经经理的理的权权限限很少或没很少或没有有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大很高，甚至很高，甚至全全权权全全职职工作人工作人员员的比例的比例几乎没有几乎没有0-25%0-25%15%-60%15%-60%50%-95%50%-95%85%-100%85%-100%项项目目经经理投理投入入时间时间半半职职半半职职全全职职全全职职全全职职项项目目经经理的理的常用常用头衔头衔项项目目协调协调员员项项目目协协调员调员项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目管理行目管理行政人政人员员兼兼职职兼兼职职半半职职全全职职全全职职二、工程项目实施的组织形式二、工程项目实施的组织形式 通过研究工程项目的承发包模式，通过研究工程项目的承发包模式，确定工程的合同结构；合同结构的确定工程的合同结构；合同结构的确立也就进而决定了工程项目的管确立也就进而决定了工程项目的管理组织，决定了参与工程项目各方理组织，决定了参与工程项目各方的项目管理的工作内容和任务。的项目管理的工作内容和任务。工程项目由于复杂且各异，市场主体工程项目由于复杂且各异，市场主体各方的不同关系就会形成不同的工程项目各方的不同关系就会形成不同的工程项目组织系统，构成不同的项目实施组织形式，组织系统，构成不同的项目实施组织形式，对工程管理的方式和内容产生不同的影响。对工程管理的方式和内容产生不同的影响。工程项目承发包的基本模式主要有平工程项目承发包的基本模式主要有平行承发包，设计行承发包，设计/施工总承包，项目总承施工总承包，项目总承包等。包等。（一）平行承发包形式（一）平行承发包形式 平行承发包形式是业主将工程平行承发包形式是业主将工程项目经分解后，分别进行发包，分项目经分解后，分别进行发包，分别与各承建单位签订工程合同并委别与各承建单位签订工程合同并委托建造的方式。其合同结构如图托建造的方式。其合同结构如图4-74-7所示。所示。图图4-7 4-7 平行承发包形式的合同结构平行承发包形式的合同结构 设计设计/施工总承包的承发包形式是业主施工总承包的承发包形式是业主将工程的设计任务委托一家设计单位，将将工程的设计任务委托一家设计单位，将工程的施工任务委托一家施工单位进行承工程的施工任务委托一家施工单位进行承建的方式。建的方式。采用设计采用设计/施工总承包形式，业主仅与施工总承包形式，业主仅与设计总承包单位签订设计总承包合同，与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工总承包单位签订施工总承包合同，合施工总承包单位签订施工总承包合同，合同结构如图同结构如图4-94-9所示。所示。（二）设计（二）设计/施工总承包形式施工总承包形式 图图4-9 4-9 设计设计/施工总承包形式的合同结构施工总承包形式的合同结构1.1.项目总承包形式的合同结构项目总承包形式的合同结构 项目总承包形式是业主将工程的设项目总承包形式是业主将工程的设计和施工任务一起委托一个承建单位进计和施工任务一起委托一个承建单位进行实施的方式。行实施的方式。项目总承包形式的合同结构如图项目总承包形式的合同结构如图4-4-1111所示。所示。（三）项目总承包形式（三）项目总承包形式 图图4-11 4-11 项目总承包形式的合同结构项目总承包形式的合同结构 项目总承包形式的管理组织中，项项目总承包形式的管理组织中，项目经理及其项目管理班子代表业主的利目经理及其项目管理班子代表业主的利益实施工程项目管理。益实施工程项目管理。图图4-124-12为项目总承包形式的管理组为项目总承包形式的管理组织结构。织结构。2.项目总承包形式项目总承包形式 对业主方项目管理的影响对业主方项目管理的影响 图图4-12 4-12 项目总承包形式的管理组织结构图项目总承包形式的管理组织结构图1.1.施工联合体施工联合体 施工联合体是由多个承建单位为承包某项工施工联合体是由多个承建单位为承包某项工程而成立的一种联合机构。它是以施工联合体的程而成立的一种联合机构。它是以施工联合体的名义与业主签订一份工程承包合同，共同对业主名义与业主签订一份工程承包合同，共同对业主负责。负责。在合同关系上是以业主为一方，施工联合体在合同关系上是以业主为一方，施工联合体为另一方的施工总承包关系。对业主而言的组织、为另一方的施工总承包关系。对业主而言的组织、管理与协调都比较简单。管理与协调都比较简单。（四）施工联合体与施工合作体四）施工联合体与施工合作体2.2.施工合作体施工合作体 施工合作体也是由多个承建单位为承建某项工程而采取施工合作体也是由多个承建单位为承建某项工程而采取的合作施工的形式。施工合作体与业主签订基本合同，由合的合作施工的形式。施工合作体与业主签订基本合同，由合作体统一组织、管理与协调整个工程的实施。作体统一组织、管理与协调整个工程的实施。合作体成员单位各自均有包括人员、施工机械和资金的合作体成员单位各自均有包括人员、施工机械和资金的完整的施工力量，它们在合作体的统一规划和协调下，各自完整的施工力量，它们在合作体的统一规划和协调下，各自独立完成整个项目的某一部分工程任务，各自独立核算、自独立完成整个项目的某一部分工程任务，各自独立核算、自负盈亏、自担风险。施工合作体中某一成员单位如果倒闭破负盈亏、自担风险。施工合作体中某一成员单位如果倒闭破产，其他成员不予承担相应的经济责任，这一风险由业主承产，其他成员不予承担相应的经济责任，这一风险由业主承担。担。采用施工合作体的形式，组织协调工作量可以减少，但采用施工合作体的形式，组织协调工作量可以减少，但项目实施的风险要大于施工联合体。项目实施的风险要大于施工联合体。第二节第二节 工程项目管理模式工程项目管理模式随着工程项目的技术复杂程度和投资规模的不断增加，随着工程项目的技术复杂程度和投资规模的不断增加，工程承包模式也逐渐多样化。业主在计划一个建设项目时，工程承包模式也逐渐多样化。业主在计划一个建设项目时，首先应选择合适的工程项目发包模式，并且在得到相应法首先应选择合适的工程项目发包模式，并且在得到相应法律保证的基础上，按照该发包模式的国际惯例，以大家认律保证的基础上，按照该发包模式的国际惯例，以大家认可的管理方式进行运作，这样才能保证参与各方的利益。可的管理方式进行运作，这样才能保证参与各方的利益。目前，国际上常采用的工程发包模式有：传统发包模目前，国际上常采用的工程发包模式有：传统发包模式（式（Traditional Procurement System），设计），设计建造建造发包模式（发包模式（DesignBuild Method），建筑工程管理发），建筑工程管理发包模式（包模式（Construction Management approach，CM），），设计设计管理发包模式（管理发包模式（DesignManage）与）与BOT发包发包模式（模式（BuildOperateTransfer）等等。）等等。一、设计一、设计施工分离式施工分离式1.概念概念 设计设计施工分离式是工程