如何建立业绩管理体系(powerpoint 134页)

建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容主要内容1业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩 程序 计划 预算经营 程 序 预 算 资本2业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现3目标目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理程序的设计原则业绩管理程序的设计原则设计原则描述v 以价值为驱动v 流程系统化v 业绩透明性v 创造足够激励v 可行性高v 淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍4关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标业绩合同 效益指标投资资本回报 率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本 回报率 20利润总额 10自由现金流 10生产量 20生产成本 20营运资本 15 周转员工满意度 5%综合业绩分值薪酬机制和激励机制5主要内容主要内容 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工6建立业绩管理体系的准备工作 明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素7组织结构图可提供的信息组织结构图可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。总经理工资科长干部科长人事员人事员人事处长了解过程中应注意的问题上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白8理解部门工作使命应注重的问题部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？理解部门在组织中处于何种定位？9部门工作使命举例：中粮集团公司总部部门工作使命举例：中粮集团公司总部制造并维护科学的人员 管理系统，以确保在合 理的成本范围内维持高 效的人才结构和员工个 人才能的最佳使用。协调预算概算过程，确定 财务目标及运行计划，以 最低成本保证经营中的资 金供给并使资金使用效益 最大化协高管理地区分公司海外 分公司及国外中粮参与投 资的关联企业。管理律师事务，确保专业、高效的法律服务以保护公 司合法利益通过统一的专业经营活动 实现各业务种类价值最大化总裁人力资源部区域与关联公司管理部行政部党群工作部财务部战略发展部审计部法律部中国食品鹏利国际中粮粮油进出口公司中粮贸易发展公司 以及时、高质量的信息，积极的沟通和周到的服务全面支持公司决策层高效的运作，建设公司形象 制定公司发展战略和目标，协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展 负责党、团及工会的日常工作 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益10 建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容主要内容11在建立业绩管理体系前应首先决定的问题在建立业绩管理体系前应首先决定的问题v 业绩考核的形式 -对中高层管理人员签署业绩合同 -其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据v 业绩考核的工具 -尽可能使用可量化的关键业绩指标 -职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果12业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员签署范围低高高层管理人员至业务群体总裁层中层管理人员至业务单元层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任级所有员工签署范围的决定因素签署范围的决定因素q 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向 q 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才q 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同推荐签署范围13关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（与工作目标设定（GS)在业绩管理在业绩管理体系中互相配合体系中互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 所有员工 职能部门人员 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 14 建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容主要内容15业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同，它会、总裁之间的内部合同，它 定义公司各管理层的主要考 核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键 业绩指标的权重 参照历史业绩、行业水平及 未来策略重点量化每个关键 业绩指标 是决定合同受约人浮动薪 酬与非物质奖惩的基础 保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性16高层管理层业绩合同业绩合同 包括成本、服务 水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同业绩合同 包括生产、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 依照协议的完成情况而定 与国际 最佳做法比较服务 水平协议：包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报与外部职能、服务 参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺定彼此的业绩承诺17业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确中每个部门的分工 以及为公司创造最大价值的方式方法实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致18样本业绩合同的形式样本业绩合同的形式-中粮酒业部总经理中粮酒业部总经理受约人姓名：职位：酒业部总经理职等：业务群：中国食品业务单元：酒业部 合同有效期：受约人签名签署日期：发约人姓名：职位：副发约人姓名：职位：权重类别效益类指标：40营运类指标：55组织类指标：51.职位描述（关键职责）：2.领导实施战略计划3.整合销售渠道，建立品牌形象4.。关键业绩指标关键业绩指标效益类指标酒业部总体投资资本回报率EBIT营运类指标三年以上的销售额生产成本/吨广告/销售收入原材料的统购比例组织类指标员工满意度权重权重 单位单位 基本目标基本目标 挑战性目标挑战性目标 实际实际 分数分数 加权平均加权平均19受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权 重目标值设定 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系的建立 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约 人的重要工作成果 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目 标完成情况与业绩完成情况的对应关系 年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况 实际值对业绩合同组成要素的说明20有业绩合同人员业绩管理的基本流程有业绩合同人员业绩管理的基本流程 设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议合修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同 制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩 设计并实施对领导层有重大 影响并可行的激励体制 各业务 群及业务单元每 季度向董事会回报实际 业绩达成状况 制定提高和改善业绩的 方案1、制定业绩合同2、建立与 业 绩挂钩的激 励体制3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩21有业绩合同人员管理流程的全年实施日程有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会 全年业绩总 结 批准下一年 财务预算 批准下一年 业绩合同22有业绩合同人员管理的基本流程有业绩合同人员管理的基本流程 制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业、制定业绩合同绩合同2、建立与 业 绩挂钩的激 励体制3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩v 把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的 “管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行 业绩管理 v 业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标v 量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定v 业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入 23管理人员业绩合同的设计原则管理人员业绩合同的设计原则目标：通过业绩合同建