销售管理之渠道管理知识分析(powerpoint 87页)

销售管理之渠道管理成功者的习惯w做重要，但不紧急的事情做重要，但不紧急的事情w换一种方式思考问题换一种方式思考问题讨论：什么样的人适合做销售工作？讨论：什么样的人适合做销售工作？正直、诚实对待客户和同事坚韧、耐心对待重复性的劳动渴望、热情自我成就自尊、自信自我激励 第一部分第一部分 现代营销及两大渠道现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道营销支点/营销势能第三部分 产品渠道运作渠道的规划/分销策略经销商的选择经销商的激励和管理如何处理渠道之间的关系第四部分 销售人员的管理销售的四项基本原则区域经理和业代的职能分工销售拜访课程内容课程内容第一部分第一部分:现代营销的两大渠道现代营销的两大渠道营销的发展w营销是竞争的产物w营销首先发展于快速消费品行业，然后向医药、通信和服务行业衍生w营销经历“内向型”、“外向型”、“消费者需求型”和“个性满足型”几个阶段w营销成为中国企业的“核心竞争力”营营 销？销？以目标消费者的需求为中心，满足其需求过程思考一些最基本的问题思考一些最基本的问题w我们卖的是什么?w卖给谁?他们有什么特点?他们大都在什么地方卖?w我们产品通过谁卖?他们为什么会卖我们的产品?他们为什么会卖别人的产品?营销的核心工作营销的核心工作w将产品铺到消费者心中，使其乐的买w将产品铺到消费者面前，使其买得到？怎么铺运作两个渠道运作两个渠道w到消费者心中的渠道到消费者心中的渠道w到消费者面前的渠道到消费者面前的渠道第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分第二部分 营销心灵渠道营销心灵渠道营销支点/营销势能第三部分 产品渠道运作渠道的规划/分销策略经销商的选择经销商的激励和管理如何处理渠道之间的关系第四部分 销售人员的管理销售的四项基本原则区域经理和业代的职能分工销售拜访第二部分第二部分:运作心灵渠道运作心灵渠道w营销支点 w营销势能营销支点？营销支点？国产手机究竟靠什么来获取市场份额的国产手机究竟靠什么来获取市场份额的?海尔凭借什么抓住消费者心的？海尔凭借什么抓住消费者心的？麦当劳为什么能畅销全球？麦当劳为什么能畅销全球？就营销运作本身而言：形式比内容更重要形式比内容更重要营销支点？营销支点？与竞争对手有效区隔，支撑你的产品成为市场需求的具有诱惑力的特征。营销支点？营销支点？w大都建立在产品之外，建立在满大都建立在产品之外，建立在满足心理需求或人性的基础上足心理需求或人性的基础上w有效改变强弱之间力量对比，使有效改变强弱之间力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成另外一种可能从而达成另外一种可能营销势能营销势能 在销售的各环节，创造产品被认在销售的各环节，创造产品被认同、被需求的状态，这就是打造同、被需求的状态，这就是打造营销势能。营销势能。营销势能营销势能 “营销势能营销势能”就是销售的动力，就是销售的动力，其其实质就是将产品信息、企业形象等强力实质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销售的每一环节，使企业产品在贯注于销售的每一环节，使企业产品在每一环节都被认同、被接受，带来产品每一环节都被认同、被接受，带来产品的现实销售的现实销售营销势能？营销势能？1.客户势能客户势能2.渠道势能渠道势能3.终端势能终端势能客户势能客户势能w使客户坚信使客户坚信w客户大会客户大会客户势能客户势能利用客户会产生强化效应 充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作的信念，形成现实订单的热情和动力。的信念，形成现实订单的热情和动力。渠道势能渠道势能w使渠道产生使渠道产生“饥饿饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。状态，形成产品流动的推力和拉力。方法：供求调节方法：供求调节w反季节运作反季节运作 方法方法:预占经销商的资金、库房、配送资源、精力预占经销商的资金、库房、配送资源、精力 渠道势能渠道势能 创造渠道势能，制造物流创造渠道势能，制造物流“泡泡沫沫”，来产生更大物流，实现销，来产生更大物流，实现销售迅速放大。售迅速放大。终端势能？终端势能？w使你的产品第一进入消费者眼帘使你的产品第一进入消费者眼帘w让消费者在短时间内多次接触到我让消费者在短时间内多次接触到我们产品的信息们产品的信息 一个客户或消费者决定是重一个客户或消费者决定是重视还是背叛，都是由接触到你视还是背叛，都是由接触到你企业一系列信息遭遇的总和所企业一系列信息遭遇的总和所决定的。决定的。第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道营销支点/营销势能 第三部分第三部分 产品渠道运作产品渠道运作 渠道的规划/分销策略经销商的选择经销商的激励和管理如何处理渠道之间的关系第四部分 销售人员的管理销售的四项基本原则区域经理和业代的职能分工销售拜访第三部分第三部分:产品渠道运作产品渠道运作w渠道的规划w分销策略和经销商类型w经销商的选择w经销商的激励和管理w如何处理渠道之间的关系公司公司消费者消费者经销商经销商批发商批发商一般零售商一般零售商重点卖场重点卖场产品渠道简介产品渠道简介团购产品渠道简介产品渠道简介短渠道与长渠道：短渠道与长渠道：短通路中的竞争优势优秀的产品灵敏的嗅觉良好的客情关系其他长通路中的竞争优势广泛的产品分销优异的产品展示竞争力的价格吸引的助销产品渠道简介产品渠道简介窄渠道与宽渠道：窄渠道与宽渠道：窄渠道中的竞争优劣渠道利润集中管理简化渠道之间竞争压力小分销不广泛宽渠道中的竞争优劣广泛的产品分销渠道之间竞争大渠道冲突加大价格冲突发生产品渠道设计原则产品渠道设计原则w产品到达消费者方便购买的地方w服务能力跟得上w最经济1、直接销售及送货（DSD）2、经销商仓储、销售、送货（WSD）3、直接销售队伍仓储和送货经销商（DSDWAD）4、直接销售队伍经销商仓储、销售、送货（DSDWSD）分销策略和经销商类型分销策略和经销商类型公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等通常发生在主要城市和策略性城市公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销售预测、促销配合、协助经销商销售队伍通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域v公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐v通常发生在策略性城市的市中心12项的混合体关键分销策略类型关键分销策略类型分销策略和经销商类型分销策略和经销商类型分销系统的演变分销系统的演变A传统批发传统批发公司进入市场初期每个地区选择多家批发商批发商条件：资金及批发渠道B批发商协助队伍批发商协助队伍公司达到一定销量并计划进一步开拓市场协助批发商开发客户、新品卖进、下单、陈列、促销执行批发商送货。收款批发商条件：资金、网络维护及送货能力C经销商经销商已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决定进一步开拓市场经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍经销商标准：有共同成长的能力，资金、销售队伍、基本设施、网络及现有销量D直销队伍直销队伍在激烈竞争及策略性城市直接服务关键客户及特殊渠道为什么要和经销商合作为什么要和经销商合作?经济效益与直接操作相比节约成本：人员、办公室租金、仓租等降低风险经销商做者开发试验信贷风险转移地域情况优势直接处理前线问题 稳定的社会库存；相对平稳的回款；我们无法完全由自己覆盖的区域；我们甚至还不知道的销售点和销售机会；送货支持；较多的市场信息和竞争信息；可能的展示机会；经销商为我们提供了经销商为我们提供了：专业性或综合性：专业的或多品种种经营行销方式：行商或坐商所有制类型：公有或私营地理位置：批发市场内或外业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之 经销商类型经销商类型对经销商的控制力对经销商的依赖性竞争的激烈程度覆盖的区域大小、售点数量操作成本独家经销商或多家经销商独家经销商或多家经销商?批发商地理位置：门面位置、经营区域商业信誉：是否良好？资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金运输能力：运力及用于运输我司产品的运力人员：是否有固定业务人员、送货人员？现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积经营产品：以哪些产品为主要经营产品合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念经销商选择的主要考虑因素经销商选择的主要考虑因素客户最想从你这得到什么？你最想从客户那得到什么？回款期市场支持人员支持赢利空间运输、服务支持是否独家经营资金及库存合作关系下属客户网络卖出价格运输、服务能力所经营的品牌其实，大家想要的东西是对应的！其实，大家想要的东西是对应的！经销商管理经销商管理共同胜利的法则长远利益与短期利益的有机结合专家式的指导与合作比客户更了解他的生意，真诚的关心密切的个人关系销售人员的正直、信任感、稳定性建立良好客情要诀建立良好客情要诀以损失一方利益为基础的合作基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法满足对方要求的时候迎合客户客户是生意上的指导者，虚伪不稳定的个人关系销售人员的经常更换且素质不佳建立良好客情的禁忌：建立良好客情的禁忌：激励经销商的原则激励经销商的原则表现奖励表现奖励不是仅因为客户销量大而给多返利！客户是否为我们产品的销量尽了力？客户是否为网络建设尽了力？经销商的激励经销商的激励激励的方式激励的方式返利的操作形式；荣誉；联合促销；帮经销商发展电脑管理系统；公司参观、旅游、培训；对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等经销商激励经销商激励经销商激励的小经验经销商激励的小经验不要一次性对经销商提出过多、过高的要求如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求以事实和数据说话运用你的市场机会反馈和市场调查的结果不要批评，只给建议责备不利于发展建设性关系经销商激励经销商激励问题：什么情况下要调整经销商？问题：什么情况下要调整经销商？1、经销商无可挽回的财务危机；2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意经销商调整经销商调整经销商管理的难题与应对经销商管理的难题与应对处理难题核对表处理难题核对表情况行动A、资金不足1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转3、多批次、少批量送货4、设立专用资金5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品6、以私有资产作为抵押担保7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做9、加强/改善客情关系10、在合理情况下，提供适当的信用额度经销商管理的难题与应对经销商管理的难题与应对B、不愿冒信贷风险1、坦白讨论问题所在2a、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”2b、如其它因素，必须给予合理解释3、找出对方不愿冒哪类商业风险4、再找一家代理商给予压力C、库存太低1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”2、调查及讨论销量流失问题3、强调客户不满的后果4、以加强促销力度来提高其积极性5、重申公司的立场经销商管理的难题与应对经销商管理的难题与应对D、送货不及时1、分析产生问题的原因如因“库存太低”，以“第三情况处理”2、讨论问题的后果及严重性3、制定明确的配送目标要求4、帮助重组走访问路线及送货路线5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境6、培训相关人员7、建议提高现有车辆效率的计划8、加强内部管理，设立奖罚系统9、合理的调整经销商库存及施压经销商管理的难题与应对经销商管理的难题与应对E、仓储条件不良1、分析及讨论哪方面需改进2、不良条件所带来的负面影响3、如何改善以及怎样才算条件好？F、价格太高1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货2、制定最高价位并达共识3、建议双方共同投入G、冲货1、重新明确销售区域2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期4、重新估计市场潜力及指标的合理性5、向上头汇报，提出解决方案经销商管理的难题与